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Piscine du rhône

La piscine Tony Bertrand – Entreprise liberticide, un cas d’école

Ah ! se rafraîchir en pleine ville au milieu de la canicule, la perspective était alléchante ! J’ai décidé cet été de découvrir la grande piscine extérieure sur les bords du Rhône à Lyon. C’est un lieu étonnant que l’on voit de partout quand on passe en voiture, un symbole de la ville avec ses deux bassins de 50 et 68 mètres chacun, et ses gigantesques flambeaux reconnaissables entre tous, qui se dressent le long du quai comme un point de repère pour tous les lyonnais.

Une douche froide pour se rafraichir

En ce matin d’août déjà écrasé de chaleur, j’arrive pour faire la queue. Pas une petite queue, une qui s’étale sur 50 mètres de trottoir facile. Petite déception : je pensais m’être levé assez tôt, comptant sur la grasse matinée des autres baigneurs en cette période estivale pour éviter la foule. Bon, j’attends. J’attends, près d’une demi-heure quand même. Pour entrer dans une piscine, ça surprend. Les gamins dans la queue autour de moi s’impatientent. Nous arrivons au contrôle à l’entrée et là je commence à comprendre : nous cumulons trois contraintes pénibles : les abonnées de la piscine passent avant nous, le personnel de sécurité fait du zèle en nous écoulant au compte-gouttes, et le contrôle, comment dire, le contrôle est très strict (litote) :
    • tu ne peux pas acheter ton ticket à l’avance, il est valable 15 minutes. Tu ne peux pas non plus acheter le ticket pour quelq’un d’autre.
    • fouille des sacs (classique) par 3 gardes de sécurité en rouge, de la société Zeus Sécurité
    • plus interdiction des bouées et des matelas (une maman devant moi sera priée de retourner à sa voiture déposer l’objet),
    • et vérification du port des maillots de bain autorisés (de piscine, pas de plage). Certains montrent ce qu’ils ont amené, d’autres comme moi qui le portons sur nous, devons ouvrir notre pantalon pour montrer et pouvoir passer. Nous sommes en pleine rue, devant la porte de la piscine que nous n’avons pas encore franchie, je tiens à le rappeler. Je vous jure que tout ça est vrai.

 

Piscine Tony Bertrand - cas d'école

 

Une absence totale de confiance et de liberté

Même si le soleil continuaient à briller, les surprises elles ont continué à pleuvoir. L’accès au bassin par les vestiaires est contrôlé par du personnel de sécurité supplémentaire, chaque issue est gardée par 2 personnes pour vérifier ce que vous amenez :  interidciton d’amener autour du bassin des sacs, même des matelas alors que les plages sont en béton et qu’aucun siège ou chaise longue n’est proposé (il n’y a pas non plus une seule fontaine à eau en libre accès). Pas de bouées, ça on l’a déjà dit, que des brassards, mais vous êtes contrôlés un deuxième fois, au cas où vous auriez été assez malins pour passer le premier barrage. Là, en maillot de bain, les possibilités de camoufler sont réduites au minimum…
Il y 4 maîtres nageurs par bassin de 68m x 21m, plus 4 hommes sécurité autour du bassin qui tourne en permanence. Je comprends l’utilité des maîtres nageurs, mais 4 hommes de sécurité par bassin ?!
Un toboggan est surveillé par un maître nageur qui donne le top aux baigneurs pour se lancer. La glissade ne fait pas plus de dix mètres, elle ne présente aucun danger. Mais entre 12h et 13h, le toboggan est fermé : le maître nageur s’absente pour sa pause déjeuner.

 

Une précision accueillante également, trouvée sur la page d’accueil du site : « Accueil des personnes en situation de handicap au mois de juillet uniquement. »
En guise d’apothéose je vous livre enfin l’incroyable clou de la journée : la baignade organisée. Non seulement vous n’êtes pas libres d’amener ce que vous voulez, vous ne pouvez pas non plus nager comme vous voulez où vous voulez. La nage est organisée par des couloirs de nage dédiés !! Un couloir crawl, un couloir brasse, un couloir « matériels, palmes, plaquettes ». Il ne manquait plus qu’ils imposent le sens de rotation dans chaque couloir, mais ça les nageurs l’avaient trouvé tout seuls !

 

Le pouvoir de l’arbitraire

Il y a 3 gardes de sécurité en rouge à l’entrée, Zeus Sécurité, un avec un mec de la piscine sur chaque porte ouverte sur la plage pour empêcher de passer par ailleurs que le grand pédiluve où un autre homme de sécurité réouvre à nouveau tous les sacs pour être sûr que personne n’emmène de choses interdites. Je n’en ai pas la liste, elle n’est évidemment pas formalisée. Le pouvoir de l’arbitraire.

 

Je ne pensais pas être confronté pendant mes congés à un cas d’école d’entreprise totalement contrôlante. Bien sûr, la problématique de la sécurité dans des lieux publics est très sensible, mais il y a à l’évidence plusieurs manières de l’aborder. Les exemples que je viens de citer dépassent largement ce cadre, on touche ici à une culture, liberticide profondément, à l’excès, jusqu’à la limite du respect des personnes. Le fonctionnement de cette piscine en est caricatural tellement il est poussé à l’excès. Pourtant, je l’ai vécu. Je ne me suis pas demandé comment devait vivre les personnes qui y travaillaient, je ne suis pas sûr non plus qu’il y ait une quelconque efficacité. Il n’y a en tous cas pas beaucoup de plaisir dans un lieu fait pour en procurer.
Il aurait été si simple de fixer quelques règles simples à partager à l’entrée, fondées sur la confiance, le respect et l’intelligence, par exemple :
  • Bienvenue. Heureux de vous avoir parmi nous, nous sommes là pour vous aider à vous amuser en toute sécurité
  • C’est un lieu public, nous comptons sur vous pour le partager et respecter tous ceux viennent s’y baigner
  • Parlez-vous, vous verrez, ça fait du bien de se rencontrer.

 

On a toujours le devoir de rêver !
FailconGrenoble2016©NilsLouna006 lowres

Confiance, lâcher prise et techniques d’improvisation

F-Cube grandit, sa communauté de F-Cubers aussi. F-Cube s’associe à Spontanez-vous, des spécialistes de la transformation managériale par les techniques d’improvisation théâtrale.

Confiance et lâcher prise

Image lacher prise

 

Un des enjeux majeurs de la transformation managériale en ce 21ème siècle déjà bien entamé, c’est la confiance. Pour manager par la confiance et non plus par le contrôle, un basculement, presque un saut dans le vide, est demandé aux managers : le lâcher prise. Nous voyons chez nos clients combien ce basculement est difficile, nous avons donc cogité à la meilleure manière de l’accompagner.

Une rencontre évidente

La rencontre avec Spontanez-vous a été évidente, d’abord parce que la spontanéité, ils l’incarnent : des yeux qui pétillent, des sourires communicatifs, puis des valeurs partagées, une vision commune de l’entreprise à inventer pour demain. Ensuite parce que leur savoir-faire, leurs talents sont complémentaires à notre équipe, ils permettent de rendre concrète la transformation managériale, d’incarner d’autres pratiques, et surtout ils font tomber un a priori bien établie selon laquelle la confiance, l’écoute, la créativité seraient innées : bien au contraire, ce sont des compétences et on peut les développer par l’entraînement, principe auquel nous croyons dur comme fer chez F-Cube.
Bref, nous avons été enthousiasmés par leur approche : un juste dosage entre techniques d’improvisation théâtrale et formation en management. Ils ne font pas du théâtre d’entreprise, ils ne font pas de la simple formation, ils tirent l’essence des techniques d’improvisation pour nous en faire partager les ressorts – et les ressources – en les transposant aux situations que rencontrent les managers d’aujourd’hui.

Intégrer Pablo et Ludo pour faire quoi ?

LudoLecordierPourLiberation©PabloDhaini064 lowres

Formateurs en communication orale et comédiens, ils utilisent les techniques de l’improvisation théâtrale pour aider les professionnels à mieux communiquer. Spontanez-vous a beaucoup travaillé pour adapter et implanter ces techniques dans le monde de l’entreprise.
Ils se basent principalement sur la pratique dans les formations que nous allons proposer avec F-Cube : ainsi, les participants s’entraînent concrètement à mieux travailler et créer en équipe, à libérer leur créativité, à se faire confiance, à prendre la parole en public, à prendre des décisions à plusieurs, à gérer des situations difficiles ou inattendues…
Enfin, ils croient beaucoup au plaisir et à l’envie comme moteurs pour progresser : toujours créer un climat bienveillant, sans aucune forme de jugement, afin que chacun se sente libre d’oser et donc de se dépasser.

 

Nous sommes en joie de pouvoir compter Pablo et Ludovic dans son équipe !

 

L’équipe F-Cube
HISTOIRE DE COOPÉRER #1

La coopération, vers la qualité de vie au travail et la performance

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Pourquoi F-Cube lance cette série d’articles sur la coopération ?

  • Pour valoriser un travail réalisé par F-Cube en coopération avec l’ARAVIS et toujours d’actualité, qui sert de source à cette série d’articles.
  • Parce que nous sommes convaincus que développer la coopération dans les entreprises est un élément clé de la réussite des organisations du 21ème siècle.
  • Pour vous inspirer à partir de cas réels et concrets : les « 8 Histoires de Coopérer »
  • Pour vous donner quelques éclairages théoriques essentiels.
  • Pour en déduire 9 ingrédients, outils et méthodes vers une coopération cohérente et efficace

 

Pourquoi coopérer ?

« Dans les organisations d’aujourd’hui, la coopération, la qualité et la densité des relations sociales sont devenues un paramètre plus important encore que par le passé. Pour une efficacité durable, l’autre est nécessairement de retour. » – écrit Yves Clot dans Le Travail à cœur. Pourquoi l’autre est-il nécessairement de retour ? Pourquoi la coopération est-elle devenue une condition nécessaire pour que l’entreprise fonctionne mieux ?

  • Dans un environnement complexe, chaotique et incertain, la connaissance et la capacité à prendre les bonnes décisions ne dépendent plus seulement de quelques personnes au sein de l’entreprise. La coopération devient une compétence nécessaire pour faire face à la complexité.
  • Tout va plus vite… Pour innover en permanence face à une concurrence accrue, gérer les informations de façon instantanée, prendre des décisions justes et rapides, l’agilité devient un levier stratégique de la performance. Elle s’acquiert par une capacité à s’ajuster collectivement, en obtenant l’engagement des diverses composantes de l’entreprise, ce que favorisent les coopérations.
  • Travailler, réaliser une tâche amène au quotidien à résoudre des tensions, à arbitrer entre des enjeux contradictoires (faire vite mon travail, faire bien mon travail, par exemple). Permettre à de telles tensions de s’exprimer, autoriser la controverse pour les résoudre en coopérant, c’est une façon de reconnaître et de mieux prendre en compte la réalité du travail.
  • La qualité de vie au travail est une aspiration forte : elle n’implique pas seulement de travailler dans un cadre de vie agréable mais aussi de trouver un sens à son travail, de pouvoir évoluer, de pouvoir agir pour transformer le travail et d’avoir des relations sociales de qualité. Elle passe nécessairement par des coopérations denses et efficaces.
  • La mise en tension de certaines organisations atteint des limites : les gains de performance faiblissent tandis que les coûts liés à la dégradation de la santé des collaborateurs augmentent (turn-over, absentéisme, maladies professionnelles mais aussi désengagement des salariés). Rechercher plus de qualité de vie au travail par les coopérations n’est pas seulement une vision humaniste et respectueuse de la place de l’homme en entreprise. C’est aussi une façon de créer de la valeur.

 

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La qualité du travail…

… le chaînon oublié entre qualité de vie au travail et performance.

Confrontées à des dysfonctionnements, à la recherche de nouveaux leviers de productivité ou dans le cadre de démarches pro-actives, des entreprises cherchent à concilier qualité de vie au travail et performance. Mais elles oublient parfois de prendre en compte ce qui les relie : la qualité du travail.

Bien que centrale pour tous les acteurs, la qualité du travail est de fait rarement abordée et débattue dans l’entreprise : travaillons- nous efficacement et utilement ensemble ? Qu’est-ce qu’un travail de qualité pour moi, pour mon équipe, pour mes collègues, pour la direction ? Qu’est-ce qui favorise un travail de qualité ? Qu’est-ce qui l’empêche ? Quels en sont les résultats ?

Rendre possible les coopérations à tous les niveaux de l’entreprise, c’est un moyen de mettre en débat la façon de travailler pour répondre à ces questions, d’élaborer des solutions nouvelles et de redonner de la capacité d’action individuelle et collective… Autant de leviers pour combiner qualité de vie au travail et performance.

De quoi parle-t-on ?

Il existe deux formes de collaboration en entreprise.

La coordination consiste à partager des procédures et des informations pour que le travail des uns se fasse en bonne intelligence avec le travail des autres : flux de produits et d’informations doivent ainsi être coordonnés. Les entreprises sont essentiellement focalisées sur cette dimension car elle permet le contrôle des activités et facilite le reporting ainsi que le suivi des indicateurs économiques et financiers.

La coopération, c’est ce qui permet des ajustements face aux aléas du quotidien – par définition non prévus dans les procédures – ou des conduites de projet tenant vraiment compte des enjeux de chacun. Elle peut prendre d’autres noms tels que l’entraide, le soutien, le dialogue, la recherche de solutions et la prise de décisions participatives ou encore l’intelligence collective.

Cette dimension est souvent limitée lorsque les agendas sont surchargés, l’urgence est permanente ou la recherche de productivité immédiate.

Comment rééquilibrer les modes de collaboration dans l’entreprise pour réintroduire davantage de coopération ?

La qualité du travail, qui trouve sa source dans la coopération, recouvre, elle, les notions suivantes :

  • faire un travail de qualité : c’est-à-dire « bien faire » son travail, de façon efficace, dans les « règles de l’art », de façon à satisfaire le client (conditions de réalisation du travail) ;
  • faire un travail qui permet d’apprendre, de se perfectionner, d’évoluer (conditions d’épanouissement au travail) ;
  • faire un travail utile, qui crée de la valeur (sens du travail) ;
  • travailler en bonnes relations avec les autres : pouvoir s’entraider, pouvoir compter sur le soutien de ses collègues et de son supérieur hiérarchique, travailler en équipe, se sentir reconnu…

 

 

 

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Prendre des décisions complexes

Cet article est adapté d’un post paru sur The Ready.

Prendre des décisions complexes, c’est difficile

Les organisations veulent (toutes ?) responsabiliser les individus, et les individus veulent (tous ?) être responsabilisés. Mais face à une décision complexe, comment les collaborateurs se positionnent-ils ? Et lorsque la responsabilité de la prise de décision n’est pas claire – ce qui arrive presque toujours -, comment fait-on ? Quand passe-t-on d’une prise de décision individuelle à une décision collective ? Et comment le faire sans trop ralentir le processus de décision ?

Schema Décisions complexes

Par ligne de flottaison, nous faisons référence à un des principes fondamentaux de WL Gore qui permet de discerner le niveau de prise de risques que chacun doit évaluer par lui-même. Cela permet ainsi de déterminer si la décision qu’il a à prendre peut l’être de sa seule responsabilité ou s’il se doit de consulter les parties prenantes et les personnes référentes du sujet . C’est un processus dynamique qui évolue notamment avec l’expérience et l’approfondissement de la connaissance d’une activité.

Nous proposons ici d’ajouter un troisième niveau, celui des décisions complexes, qui nous semble pertinent dans un monde et un temps de plus en plus entremêlés et incertains.

La plupart des décisions, disons environ 80%, devrait être prise au niveau de chaque individu, une fois les niveaux de responsabilités clarifiés dans l’organisation. Cette assertion repose sur le principe simple du « C’est celui qui fait qui sait », ou encore que les décisions sont les meilleures lorsqu’elles sont prises par les personnes les plus proches de l’information qui les déclenche.

Les décisions difficiles qui nécessitent une mise en contexte, une prise de hauteur ou une information supplémentaire pour être suffisamment en confiance, peuvent être prises à l’aide d’un processus de consultation. Cette consultation consiste à prendre l’avis des personnes impliquées, concernées, impactées ou référentes pour éclairer le contexte global et la décision individuelle de celui qui en est responsable. A ce niveau, la prise de décision reste individuelle.

Enfn, il y a les décisions complexes dont l’impact potentiel pour l’organisation est majeur. Il n’y pas dans l’organisation une personne qui détienne l’autorité pour prendre la décision seule, car ce type de décisions nécessite l’intégration de nombreuses perspectives différentes. Comment procéder ? Utilisez par exemple un processus de décision intégratif (voir visuel).

Processus de décision intégratif (1)

Vous remarquerez des similitudes entre ce processus et ceux des cercles sociocratiques, ou des ateliers de co-développement. Il est important de comprendre que le processus de décision intégratif n’est ni un compromis ni un consensus. Il s’agit de faire émerger une nouvelle voie à partir des points de vue pertinents grâce à une méthodologie fondée sur l’enrichissement mutuel par l’écoute active et non sur l’opposition et la négociation.

Discerner

Discerner les situations pour placer la prise de décision au bon niveau est vital. Produire cette clarté dans les modes de décision et la communiquer à l’ensemble de l’organisation permet d’améliorer grandement votre fluidité. Enfin, ayez confiance en la capacité des individus à prendre des décisions, vous serez surpris de voir les progrès qu’ils feront lorsque vous leur aurez montré cette confiance.

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Atelier formation « Se connaitre soi-même pour devenir un leader accompagnateur »

14 juin 2017 à Lyon Saint Exupéry :

Dirigeants, Cadres, Responsables d’équipes, DRH souhaitant franchir un cap vers le leader accompagnateur

Pour s’inscrire, cliquez ici

La transformation managériale et des organisations rime souvent avec outils, processus et accompagnement du changement : c’est surtout pour les autres.

En fait, la transformation managériale commence d’abord par soi-même. Qu’est-on prêt à questionner de ses pratiques, de ses croyances ?

Cet atelier formation est un moment unique pour expérimenter et vivre ensemble le parcours personnel que nécessite la transformation et l’adaptation pour devenir un leader accompagnateur.

Les animateurs de la formation 

Frédéric LOSFELD, fondateur de F-Cube et expert en transformation managériale

Isabelle BELOT, co-fondatrice de LIBERTE & Associés, 20 ans avec WL Gore France

Le lieu : Centre d’Affaires Aéroport de Lyon Saint Exupéry

Cliquez ici pour le plan d’accès, et là pour le plan des parkings

Coût de la formation : 600 € HT par personne (déjeuner inclus)

Convention de formation individuelle sur demande (programme détaillé ici)

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Raconter des histoires, l’art et la manière de Pixar

Raconter des histoires, c’est tracer des chemins. Celui des protagonistes d’abord, celui qui relie le conteur ensuite, à son auditoire. Raconter, c’est relier des hommes par le coeur et l’imaginaire. En entreprise, on s’exprime par mail, par bullet points sur slides, par ordre, notices techniques ou commerciales. Comment être ensemble, partager une vision, innover et emmener sans savoir raconter une histoire ?

TOY STORY 3 (L-R) Woody, Mr. Pricklepants, Buttercup, Trixie ©Disney/Pixar. All Rights Reserved.

Conter a une dimension magique. Bien conter fait rire les enfants et briller nos yeux et nos coeurs avides d’histoires fantastiques, parce qu’on a besoin de croire, de rêver. Une histoire bien contée, ça vous démonte une dictature, ça vous emporte une montagne, ça vous décroche l’univers, ça vous met la tête à l’envers. Voilà pourquoi ça fait du bien de se raconter des histoires, même si on sait qu’elles ne sont pas « vraies ». Une licorne, ce n’est pas vrai, mais le sentiment d’une licorne qui apparaît dans un halo de lumière et vous surprend au creux du bois, au point que votre coeur en saute un battement, y a-t-il quelque part quelque chose de plus « vrai » que cela ?

Raconter des histoires est fondamental dans l’entreprise. Pour apprendre à se connaître, pour donner envie, pour emmener, pour distiller l’ADN de l’entreprise, pour unir. Et rien de tel pour unir un groupe qu’un feu de joie, en cercle autour du narrateur et une bonne histoire. Raconter une histoire rassemble les hommes depuis la nuit des temps. C’est la palabre africaine, le discours de Platon, l’orateur sur une caisse dans les parcs publics de Londres. 

wall-ePixar l’a bien compris, qui a fait sa raison d’être de l’art de raconter des histoires. Je voulais partager avec vous deux aspects de leur propre histoire : l’art d’en construire, et la manière de pouvoir toujours et encore poursuivre ce rêve, dans une entreprise de plus de 800 salariés sur des projets qui se chiffrent en dizaines de millions de dollars, en se maintenant film après film au plus haut niveau d’excellence, et récompensée par 22 Oscars.

Comment faire – et réussir ! – un film grand public qui parle de neurosciences (Vice-versa), des questions environnementales et de l’avenir de la planète (Wall-E), ou de l’isolement des personnes âgées (Là-haut) ? Cette capacité à enchanter avec des histoires qui paraissent faciles, mais qui parlent de choses complexes simplement et à tous, fait la force et la caractéristique unique de Pixar. Elle s’appuie sur un art maîtrisé du conte, et l’humilité de savoir toujours remettre son ouvrage sur le métier.

La manière de pouvoir toujours et encore poursuivre ce rêve

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« Tous nos films sont nuls au départ » assène John Lasseter, un des créateurs de Pixar. Non seulement les dessins, l’animation, mais aussi le scenario, l’enchaînement des scènes, les personnages, seront revus et corrigés de multiples fois pour atteindre le niveau d’exigence de l’entreprise. Ce cheminement est coûteux en temps et en moyens, mais il est indispensable pour garder ouvertes toutes les possibilités créatives.

La Bête existe dans n’importe quelle entreprise dès qu’elle atteint une certaine taille. Elle encourage à ne pas se remettre en question, à privilégier l’efficacité et la cohérence. Elle veut forcer les équipes à se concentrer sur le respect de règles qu’elle a elle-même créée et non sur le résultat. « Souvent, les gens en charge de la Bête sont les plus organisés de l’entreprise, ceux qui font que les choses sont livrées à temps et dans le budget ». À mesure que l’entreprise croît, le risque est grand que ses employés ne travaillent plus pour leurs clients mais pour « nourrir la Bête ».

Considérer le conflit comme dynamique

« Notre travail est de protéger notre bébé d’un jugement trop hâtif. Notre travail est de protéger le nouveau (…). Le protéger des gens qui ne comprennent pas que pour atteindre l’excellence, il faut passer des phases de non-excellence »

 « on n’attend pas d’un enfant qui apprend à faire du vélo qu’il fasse des prouesses dès ses premiers tours de roue. Au contraire, on l’encourage et on l’aide »

Une entreprise qui ne fait pas d’erreurs est une entreprise qui n’innove pas assez

Vice-versa« Les erreurs sont inévitables lorsque l’on fait quelque chose de nouveau. Elles sont une manifestation de l’apprentissage et de l’exploration. Sans elles, nous n’aurions aucune originalité ».  Admettre qu’un bon film commence par de mauvaises maquettes suppose d’accepter de faire des erreurs, et d’accepter que les autres en fassent. Mais l’erreur n’a pas de place dans l’entreprise traditionnelle : nous sommes conduits par le désir de les éviter, ce qui nous conduit à la médiocrité et…à l’échec.

 

Faire confiance à celles et ceux qui font des erreurs pour en trouver les solutions

Développez une culture d’entreprise qui non seulement tolère mais encourage les erreurs. Ceci suppose de l’humilité, de l’empathie et de la franchise. La clé selon Ed Catmull, un autre des créateurs de Pixar, c’est la candeur dans la communication : la capacité à donner un feedback constructif sur un projet sans craindre de dire des bêtises ni de subir des représailles quand ce sera son tour d’en faire les frais. La capacité aussi à recevoir ces avis et conseils, sans les prendre comme un jugement personnel ni une perte de temps. La candeur est la base de la plupart des process créatifs développés chez Pixar.

Alors, quel est le secret ?

L’art de raconter des histoires de Pixar, c’est Andrew Stanton qui nous en parle. Réalisateur du Monde de Nemo et Wall-E, scénariste des Toy Story et des Monstres & Cie, son savoir-faire et sa créativité ont de quoi nous inspirer. Voici en quelques morceaux choisis l’essentiel de son intervention sur TED.

« First, make me care » : Faites la promesse à votre auditoire que votre histoire va quelque part, et qu’elle vaut bien le temps que vous allez lui consacrer. Et tenez-la, cette promesse.

dc988348145c8cfcff0f3ea17002675c« Each character has a spine, an inner motive » : chaque personnage a une colonne vertébrale, une motivation interne qui le structure et guide ses actes. Cernez clairement cette motivation interne et tenez-vous y, comme une moule s’accroche à son rocher, pour garder à votre personnage toute sa cohérence sur les chemins et les détours que vous lui ferez prendre tout au long de votre histoire.

Les changements, les rebonds, les retournements de situations sont fondamentaux car ils sont le reflet de la vie, qui est tout sauf statique. Mais ne changez pas la colonne vertébrale de votre personnage.

« Storytelling has guidelines, no hard fastened rules » : l’art de raconter les histoires suit des lignes directrices, pas des règles strictes. Ecrire une situation dramatique, c’est mélanger une part d’anticipation et une part d’incertitude. Lorsqu’on construit une histoire, on ne sait jamais exactement comment elle va finir.

la-haut-04Un thème fort traverse – et porte – toujours une bonne histoire. Et si vous parvenez à provoquer l’émerveillement, vous y êtes ! L’émerveillement est totalement honnête, on ne peut pas tricher avec cette émotion. Les meilleures histoires sont celles qui parviennent à infuser de l’émerveillement chez ceux qui l’écoutent.

Un dernier conseil de la part d’Andrew Stanton : utilisez ce que vous connaissez, partez toujours de là. Utilisez vos expériences et exprimez vos valeurs.

Alors, prêt à bouleverser votre manière de vivre ensemble l’entreprise par l’art de raconter des histoires ? Il était une fois …

 

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Innovation Managériale et Design Thinking

Design thinking : 
en quoi l’usage, le sens et le plaisir peuvent être les facteurs clés de votre innovation managériale ?

23 mars 2017 – Une rencontre de la communauté Ecobiz RH & Management

Atelier conférence pour expérimenter concrètement le design thinking, ou comment développer des solutions désirées par vos  collaborateurs et vos clients.

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Les intervenants : 
Frédéric LOSFELD – Fondateur F-Cube
Raphaël BAGLIONE – Door To Innovation / Partenaire F-Cube

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ATELIER PRATIQUE

L’atelier animé par Raphael BAGLIONE et Frédéric LOSFELD propose d’aborder une thématique choisie ensemble. Les participants se sont librement répartis en deux groupes selon leurs envies.

Phase préparatoire : Election des deux problématiques à traiter et formation des groupes

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L’intention de cette phase est une  mise en mouvement du groupe basée sur l’envie et la motivation immédiate. Le processus de sélection est donc rapide et parmi les 6 problématiques proposées, les deux retenues sont :

  • « Développer le travail d’équipe et la collaboration »
  • « De nouvelles compétences pour innover et créer »

 

Astuce F-CUBE : Des marqueurs et des post-it de petite taille, car « un gros stylo et un petit support obligent à être focus ».

Phase 1 : exploration de la problématique

Principe :

L’intention de cette phase est de réfléchir ensemble en éliminant les silos érigés autour des « experts » et des « compétents ignorants ».

Les participants doivent répondre à 2 questions avec 3 possibilités de réponse par question (utilisation des post-it) :

  • Question 1 : le sens – pourquoi ?
  • Question 2 : projetez-vous !

 

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En suit une activité de « gaming » et d’organisation des productions des participants (outputs).

Mise en évidence des relations de cause à effet entre le sens et les bénéfices. 

Six sous-thèmes se dessinent que l’on peut organiser graphiquement en six cadrans. Le fait de les nommer facilite cette répartition :

BONHEUR – FLUIDITE – REUSSITE – COLLECTIF – CREATIVITE – TALENTS.

Développer le travail d'équipe et la collaboration

Durant ce travail collectif, la parole est libre. Les participants en profitent pour s’arrêter sur la forme du débat lui-même : ils notent que l’écoute et le simple fait d’échanger sur notre manière de fonctionner ensemble – ce que l’on fait rarement en entreprise –  amènent à s’interroger sur le sens que chacun donne aux mots et aux connexions des mots entre eux.

Des questions de fond émergent comme :

  • L’adaptabilité est-elle reliée à la communication ?
  • Pourquoi le « lâcher prise » est-il si isolé des autres notions?
  • Faut-il rattacher le « cadre » à la « bienveillance  » ?

 

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Phase 2 : Customer journey

L’intention de cette phase est d’identifier les difficultés (pains) et les facilités (gains) d’un persona clé à partir des problématiques identifiées à la phase 1.

Michèle, manager, est la « persona » choisie par le groupe 1. Son « job to be done » est la problématique centrale sur laquelle le groupe 1 a travaillé :  » Développer le travail d’équipe et la collaboration ».

Le « pain & gain game »

Il s’agit ensuite d’examiner les tâches de Michèle (définies sur le cadran) et d’analyser en quoi elles sont faciles ou difficiles pour elle.

Par exemple, pour Michèle, la tâche 1 « Lâcher prise pour être plus créatif », se décompose ainsi :

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Phase 3 : Feed back avec les deux groupes réunis

L’intention est dans cette dynamique apprenante, de faire émerger les innovations apportées par l’approche

La phase de feed-back est indispensable à la méthode. Elle prend une forme classique de constats, étonnements et questions/réponses.

feedbackParvenir à travailler ensemble sans se connaître

Nous avons tous été actifs et acteurs, nous avons partagé sans barrières alors qu’ll y a 1h30, nous ne nous connaissions pas. La mobilisation a été rapide. Nous sommes passés au-delà de nos certitudes individuelles pour parvenir à un travail commun.

Quel est le rôle des pastilles de couleur sur nos badges ?

En portant du jaune, de rouge, du bleu, on se différencie de notre être pour ressentir notre appartenance au groupe des jaunes, des bleus, etc :  « Vous n’avez pas eu besoin de vous définir davantage, ni à travers votre fonction, ni à travers votre entreprise ». Nota : en début d’atelier, les badges ont été distribués sans explication, comme un simple élément de règle du jeu.

 

Parvenir à avancer vite : efficacité de la méthode

Nous avons traité de sujets qui pourraient générer des débats sans fin mais pourtant nous avons avancé très vite, en une heure.


Peur de laisser quelque chose de côté, d’oublier

« J’ai eu peur qu’on oublie des choses importantes, par exemple la créativité. Nous nous sommes aussi focalisés sur le « lâcher prise » en oubliant « être soi », deux notions que nous avions pourtant classées ensemble.

  • L’approche itérative de la méthode complète permet d’aborder rapidement toutes les facettes de la problématique.

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Le rôle de la persona

« La persona est arrivée très tôt, j’ai eu peur d’une réduction de l’approche en ciblant ainsi une personne ».

  • L’ambition de cet atelier était de faire vivre l’approche F-Cube aux participants. La démarche complète se déroule sur plusieurs jours, pas en 1 heure !

 

Importance de faire s’exprimer tous les points de vue, faire place aux différentes perceptions de chacun dans le groupe, prétexte à clarifier les mots

Ce qui m’intéresse le plus est le fonctionnement du groupe. Dans les mots, il y a des interprétations très larges et la méthode permet de répondre au besoin de clarification des mots, au besoin indispensable de parler le même langage. Cette méthode peut être le prétexte à clarifier le sens des mots.

Conclusion

Cet atelier avait pour ambition de faire vivre l’approche F-Cube. Le groupe n’en a vécu que quelques éléments. Les étapes suivantes :

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Le champ d’application de la méthode

« Est-ce que cette méthode est applicable à tous les sujets ?

  • Oui, absolument, cette méthode est applicable dans le champ de l’engagement des collaborateurs, de la mise à plat des processus d’innovation, du développement de la coopération, du lancement de nouveaux projets, de la transformation de l’organisation existante pour être et faire mieux… »
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Atelier Formation « L’engagement au coeur de l’entreprise du 21e siècle »

11 mai 2017 à Lyon Saint Exupéry :

Dirigeants, Cadres, Responsables d’équipes, DRH souhaitant développer l’engagement au coeur de leur activité

Pour s’inscrire, cliquez ici

Les salariés réellement engagés en France ne concernent que 14 % des entreprises. Ce manque d’engagement est un véritable sujet de Société et un levier de performance pour les entreprises. A l’heure où les nouvelles générations n‘ont jamais autant cherché de sens à leur activité et qu’elles postulent en entreprise motivées et prêtes à s’engager, la question est bien : que faire pour faire vivre et durer cet engagement ?

Que faut-il pour favoriser l’engagement ?

Nous vous proposons une formation qui permet d’apprendre à créer les conditions de l’engagement, en se centrant sur les envies de chacun, l’épanouissement, la liberté d’actions, et la confiance.

Cet atelier formation est une alternance de témoignages, d’enrichissements, et d’expérimentations pour vivre l’engagement dans la transformation des entreprises du XXIème siècle.

Les animateurs de la formation 

Frédéric LOSFELD, fondateur de F-Cube et expert en transformation managériale

Edouard FRIGNET, 35 ans d’expérience et de leadership chez WL Gore France

Isabelle BELOT, co-fondatrice de LIBERTE & Associés, 20 ans avec WL Gore France

Le lieu : Centre d’Affaires Aéroport de Lyon Saint Exupéry

Cliquez ici pour le plan d’accès, et là pour le plan des parkings

Coût de la formation : 600 € HT par personne (déjeuner inclus)

Convention de formation individuelle sur demande (programme détaillé ici)