Les conséquences d’une vision non partagée de la performance

La situation

À l’entrée de l’atelier, sur le tableau d’affichage, une feuille attire le regard. c’est la synthèse des indicateurs de production. Les deux tiers d’entre-eux sont pratiquement dans le rouge ! Un des responsables commente : « Ça nous a posé des problèmes avec l’audit qualité la semaine dernière. Il nous a été demandé de préciser quelles actions correctives allaient être mises en place. » Dans le cadre de notre étude-action, nous proposons de chercher à mieux comprendre le sens et les impacts de ces indicateurs. Nous réunissons, dans ce but, les différentes personnes concernées (opérateurs, manageurs, fonctions support). Pas pour chercher un coupable, mais pour discuter du sujet.

Dès le début de la réunion, un sentiment diffus nous frappe, une tension qu’il nous semble percevoir entre, d’un côté, la volonté que le management soit ouvert et participatif et, de l’autre, l’impression d’une faible adhésion des salariés aux pratiques managériales. Les manageurs ne comprennent pas pourquoi malgré leur bonne volonté les opérateurs ne s’impliquent pas davantage pour rendre leur entreprise toujours plus performante. Cette tension se cristallise en particulier autour des « temps rouges ». De quoi s’agit-il ?

Pour la direction, les temps rouges sont des temps sans valeur pour la production qui permettent d’expliquer l’écart entre la production prévue et la production réelle. Du côté du responsable Lean, les choses semblent également claires : « Le client achète du temps vert : les opérations productives à valeur ajoutée… L’improductif, c’est du rouge ! » L’opérateur souligne, lui, ce qui lui semble incohérent : « On nous demande de faire attention au nettoyage, au rangement, d’aller aux réunions d’équipe etc. Mais ces temps sont comptés en temps rouges… et en même temps, on nous dit qu’il faut réduire les temps rouges ! » Quel est donc le message perçu par cet opérateur ? La propreté, le rangement, la communication entre les équipes ne seraient donc pas des éléments de la performance ?

Dans cette entreprise, le management des « temps rouges » ne conduit pas à du « flicage » ; il est rare que des reproches individuels soient adressés sur ce sujet aux équipes. Mais tiraillés de ne pouvoir atteindre les objectifs, certains opérateurs vivent tout de même mal les tensions liées à un tel affichage. L’un deux souligne cependant que le problème se situe ailleurs : « Sur certaines lignes, la production est de toute façon trop difficile à tenir ! » Cette remarque en suscite d’autres, de la part d’opérateurs, comme de manageurs ou de techniciens méthodes : « On fait remonter les problèmes pour réduire les temps rouges mais on a peu de retour, c’est démotivant. », « Parfois les chronos ont été faits sur 1 heure. Ils ne sont pas tenables sur 8 heures… », « On ferait mieux de baisser l’objectif de production plutôt que de rester dans le rouge en permanence ».
Un manageur renchérit : « Si les équipes ne partagent pas les objectifs affichés, si elles les jugent intenables, il n’est pas étonnant qu’elles perçoivent tout le reste de manière négative… »

Au fur et à mesure des commentaires, le tableau s’éclaire : le problème réside moins dans les temps rouges en eux-mêmes que dans leur persistance sans qu’il semble possible aux opérateurs d’y remédier. Pire, les opérateurs ont déjà émis des remarques, signalé des problèmes sans qu’il y ait de corrections. Ils ont l’impression que ce qu’ils disent n’est pas intéressant puisque personne n’en fait rien ! Et dans ce cas, autant se taire…

Et vous ?

Cohérence du discours managérial 

• Avez-vous le sentiment que la vision de la performance de la direction est cohérente avec les préoccupations des différents services ? Avec les différents projets internes ?
• Avez-vous le sentiment que les salariés perçoivent cette cohérence ?
• Ces sujets sont-ils discutés au sein du comité de direction ?

Définition des objectifs de production

• Comment sont fixés vos objectifs de production ?
• Sont-ils testés sur une courte durée ou sur une journée complète ?
• Les opérateurs et/ou manageurs de proximité sont-ils associés ?
• Ces objectifs tiennent-ils compte de la diversité des opérateurs (nouveaux, seniors, hommes-femmes, gauchers…) ?
• Est-il facile pour les équipes de proposer d’adapter ces objectifs si elles rencontrent des problèmes ?

Choix des indicateurs de management de la performance

• Vos indicateurs de management de la production sont-ils adaptés aux spécificités des services ?
• Qui participe à leur définition ?
• Favorisent-ils une appropriation individuelle et collective des problèmes ou, à l’inverse, génèrent-ils de la méfiance au sein des équipes, entre équipes et avec l’encadrement (pression inutile, phénomènes de démotivation, incompréhension…) ?