Aujourd’hui, le rôle et la place du leader sont fortement questionnés dans l’entreprise. Le 5 avril au centre d’affaires de Lyon Saint Exupéry, F-Cube et Liberté & Associés ont animé une formation pour aborder le rôle clé du leader dans la transformation profonde et l’adaptation des entreprises du 21ème siècle.
Une attitude adaptée à un contexte
Les bases théoriques du leader accompagnateur sont anciennes : le servant leadership de Robert Greenleaf, qui décrit le leader au service de ses équipes, date de 1977 ; les responsables porteurs de sens de Vincent Lenhardt datent de 1982 ; la sociodynamique de Jean-Christian Fauvet qui a inspiré Jean-François Zobrist chez FAVI date de 1983, pour n’en citer que quelques unes. A priori rien de nouveau donc. Alors pourquoi en parler maintenant ?
Même si il y a toujours un écart (parfois grand) entre la prise de conscience des scientifiques, celle des entreprises et des individus qui pourrait expliquer ce décalage entre la théorisation et la mise en oeuvre de ces concepts, une autre explication semble plus probante car le contexte est lui radicalement neuf : la montée en complexité, dont le monde économique ne cesse de prendre toute la dimension depuis 2008. Les changements sont partout, l’incertitude est devenue la nouvelle règle et l’adaptabilité la nouvelle forme. Le leader accompagnateur n’est plus une question de croyance en une certaine vision de l’Homme et de l’Entreprise, mais l’attitudedésormais la plus adaptée à notre monde en transition.
Faire émerger un leader accompagnateur
Une des différences fondamentales des nouvelles organisations tient dans le passage de l’organisation hiérarchique à l’organisation en réseau. Dans une organisation hiérarchique, les responsables sont nommés, ils détiennent un titre et tiennent une position. Dans une organisation en réseau, il n’y a plus de responsable nommé, il y a des leaders qui émergent. Ils n’ont plus de titre. Ils ne tiennent pas une position, ils font circuler l’information, libèrent l’action et la parole pour faire grandir les équipes au service de la vision d’entreprise.
C’est une transformation radicale que de faire émerger un leader. Comment s’y prend-on, quels sont les critères de sélection ? Comment décide-t-on, et avec qui ? La direction doit-elle trancher en cas de conflit ? Il est préférable en fait de commencer par ne pas se poser toutes ses questions, anciens repères issus de l’organisation pyramidale, et de lâcher prise. A cette première condition, qui est aussi un premier entraînement, les leaders commenceront à émerger « naturellement », c’est à dire sans règles imposées par la structure, et choisis par les équipes. Comment ? Par une évaluation propre à chacune, cherchant à cerner, sentir les talents d’accompagnateur de leur futur leader, sa connaissance profonde du métier et de son environnement, sa contribution, son intimité avec l’équipe, la clarté de ses intentions, sa fiabilité. En un mot, par la confiance qu’il inspire auprès de ses coéquipiers.
La force de ce mode de fonctionnement tient dans sa vérité : c’est la réalité du terrain qui juge. A cette deuxième condition, qui est aussi le second entraînement, l’équipe doit apprendre à sentir ce qui sera le mieux pour elle, elle doit grandir en liberté et en responsabilité pour choisir son leader.
Le pour quoi faire au coeur de chaque action
Beaucoup de choses ont déjà été dites sur le management par le sens, sur l’importance de se concentrer sur le pourquoi plutôt que le comment, ce n’est pas nouveau. C’est pourtant très peu appliqué. Ce que je rencontre très souvent, ce sont des managers, plutôt avec de bonnes intentions, mais incapables de faire autre chose que de dire ce qu’il faut faire, ou d’argumenter pour persuader que leur solution est la seule valable. Faire participer vraiment, c’est très souvent inconcevable. Pourquoi ? D’abord par ignorance : combien ont été nommés responsables par reconnaissance de leur niveau d’expertise technique ou par leur diplôme, mais pas par leurs talents d’accompagnateurs ? Très peu sont formés et aptes aux méthodes d’animation des équipes.
Deuxième raison possible : par souci d’efficacité. Le manager fait plutôt qu’il ne fait faire pour gagner du temps : pas besoin d’expliquer, pas besoin de vérifier. Une troisième raison possible se rapporte à l’orgueil (voir notre article précédent) : le manager sait forcément mieux que ses équipes, puisqu’il est le manager, lui qui été nommé pour être le supérieur hiérarchique. C’est souvent pour résoudre des problèmes et avoir les bonnes réponses qu’il a été formé et embauché. La verticalité de l’organisation hiérarchique pyramidale implique qu’il y ait des supérieurs et donc – même si le mot n’est pas usité en entreprise – des inférieurs. L’organisation en réseaux fondée sur l’horizontalité, supprime cette relation de supérieur et d’inférieur. Nous verrons dans un autre article que cela ne supprime pas les hiérarchies, mais qu’elles sont d’un autre ordre.
La contribution directe
La crédibilité du leader repose sur sa contribution directe à l’équipe et à l’entreprise : il ne doit pas être un improductif. Plus largement, connaître la contribution de chacun permet de donner un sens au travail effectué et de répondre pour soi à la question : « à quoi je sers dans l’organisation ? » Partager cette contribution permet ensuite de reconnaître le travail et l’utilité de chacun dans l’organisation. On sera étonné, par exemple, de découvrir le nombre d’appels que gère la personne de l’accueil chaque mois, de savoir qu’elle peut reconnaître cinquante ou cent clients au seul son de leurs voix. La reconnaissance prend elle-même un sens car elle s’ancre sur une réalité, celle de la contribution. Elle n’est pas la félicitation trop souvent désincarnée, le « c’est bien, tu fais du bon boulot », vague et si peu sincère, qui n’a du coup aucun effet. Elle n’est pas cette espèce de consensus mou du manager qui, ne sachant pas s’y prendre, craignant de démotiver, envoie des messages soi-disant positifs en se disant que ça ne coûte rien et que ça ne peut pas faire de mal, et perd alors toute crédibilité. Mais si ça ne coûte pas, au sens de si le message envoyé ne compte pas pour celui qui l’envoie, il n’y a aucune chance que celui qui le reçoit n’y perçoive aucune valeur.
La contribution directe, quantifiée, qualifiée et valorisée par rapport à la vision et à la mission de l’entreprise est une mission de longue haleine et tout à fait centrale du leader accompagnateur. Il nécessite une maturité managériale de l’organisation pour que la quantification de cette contribution ne se transforme pas en indicateurs à suivre par la hiérarchie puis à dépasser, un kpi de plus à contrôler. La contribution est identifiée par soi et pour soi. L’individu décide par et pour lui-même de sa contribution à la satisfaction du client et à la bonne santé de l’entreprise. C’est là que réside toute la différence entre une entreprise hiérarchique et une entreprise en réseaux, et c’est la responsabilité du leader accompagnateur d’y veiller.
Quel chemin de transformation ?
Disons-le clairement une fois de plus, la complexité est telle désormais qu’il n’y a plus de modèle unique pour transformer son entreprise. Il y a au mieux un chemin et des jalons à tracer pour aider ses managers et son organisation.
C’est l’ambition du parcours Fluide, Fun et Frugal et de ses trois principaux jalons d’accompagner le devenir des leaders accompagnateurs :
- Redonner à rêver : d’abord bien se connaître et connaître l’ADN de l’entreprise, pour redonner du sens, incarner la vision et se concentrer sur le pour quoi faire au coeur de chaque action
- Oser l’expérimentation. Il n’y a pas de forme juste, il y a celle qui vous correspond, une seule certitude : moins de contrôle, plus de confiance
- Devenir fluide, fun et frugal au quotidien : développer la coopération et la contribution directe, favoriser le bien-faire et des relations vraies, se mettre au service de la simplification et contribuer au business.
Si le sujet de la transformation vous passionne, rejoignez-nous le 5 juillet à Lyon Saint Exupéry pour la quatrième session de notre cycle sur le management du 21ème siècle !
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