Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise
Le chemin de la confiance : Où l’on voit l’intérêt de s’interroger régulièrement sur les façons de travailler ensemble
La confiance est à la fois le résultat d’une dynamique de coopération et un ingrédient pour la créer. Alors, comment la favoriser et la faire grandir ? Cette réunion d’un groupe de travail vise précisément à conforter la confiance entre les participants en engageant une réflexion sur le mode de fonctionnement individuel et collectif de ses membres.
La situation
C’est la dernière séance de travail du groupe « prévention de la pénibilité » que nous accompagnons dans cette entreprise. Outre les deux consultants que nous sommes, quatre animateurs de groupes de travail y participent, dont Stéphane – responsable du site, Christophe en charge d’animer la démarche globale et Aurélie – chargée des RH.
Souriants, les participants arrivent et s’installent. Pressés par le temps, certains semblent cependant sur la réserve. Il faut dire que les séances précédentes ont été espacées par manque de disponibilité des uns et des autres. Il nous faut donc redonner de la confiance, de l’élan et du corps à la coopération à travers cette ultime réunion. Nous commençons par resituer l’origine de notre présence et le sens de la démarche. Lors des séances précédentes, nous avions fait le constat de manques dans les savoir-faire relationnels et méthodologiques de l’équipe : pas d’interrogation commune sur la finalité du projet pénibilité, un certain manque d’attention, des difficultés à s’entendre sur la façon de travailler… Nous décidons donc d’inviter les participants à réfléchir à leur façon de fonctionner, dialoguer et coopérer en leur posant la question suivante : « Individuellement, quel bilan faites-vous du travail en cours sur la pénibilité ? »
Les participants répondent à tour de rôle tant sur le contenu du travail que sur la façon de travailler. L’attention est perceptible. Le dirigeant ouvre la voie : « Le temps manque pour préparer les réunions. Comme j’ai l’impression d’aller dans un milieu que je connais bien, j’ai des idées préconçues, j’ai tendance à vouloir aller vite, à balayer les autres idées. » Cette difficulté à prendre en compte l’avis des autres revient dans d’autres témoignages. Christophe, chargé du pilotage du projet la mentionne lui aussi : « un opérateur m’a dit que je ne laissais pas assez de temps pour proposer des idées. C’est vrai, je suis parti bille en tête car j’avais un objectif d’avancement du projet à fin décembre. Je me suis pressé alors que mon rôle aurait dû être celui d’un facilitateur vis-à-vis des participants du groupe. » Suite à cette intervention, le dirigeant renvoie à Christophe des signes de reconnaissance sur son implication et son apport dans la démarche qui incitent ce dernier à poursuivre et à faire des propositions : « Pour la suite, nous devrions démarrer nos groupes de travail en donnant une vue plus globale de la démarche, en expliquant mieux les enjeux et les étapes. »
Un peu gêné de prendre la parole, un des animateurs de groupe de travail constate, pour sa part : « Du fait de l’espacement des réunions, je ne sais plus où on en est dans le groupe que j’anime. Je ne sais plus quelles solutions ont été choisies. Comment, dans ce cadre, informer le groupe de l’avancement du plan d’action ? » Les participants s’interrogent sur ce que signifie le fait qu’un animateur n’arrive pas à se situer dans le projet. Cette situation fait écho à l’intervention de la chargée des RH en ouverture : « Nous avons mené beaucoup de projets internes. Mais après quelques mois, très souvent, nous constatons qu’ils s’essoufflent. » Le groupe recherche alors des idées sur ce qui peut être fait pour maintenir une dynamique dans le temps en associant les salariés et en renforçant l’efficacité globale de la démarche.
Pour aller plus loin, une deuxième question est posée au groupe : « en quoi le travail mené sur la pénibilité vous a-t-il fait évoluer dans votre fonctionnement ? » Deux à deux, les participants font apparaître que, grâce à ce travail, de nouvelles problématiques ont émergé au-delà de la pénibilité. Ils soulignent que les collaborateurs ont eu le sentiment d’être pris en compte, « de ne pas être qu’un outil de production » et que des liens se sont, à cette occasion, créés entre les salariés des bureaux et ceux des ateliers permettant d’échanger sur des pistes d’amélioration. Les quinze dernières minutes de la réunion sont utilisées pour que chacune exprime son point de vue sur le fonctionnement collectif pendant cette séance. Perceptible tout au long de la réunion, la confiance se traduit par un « parler vrai » mais aussi par des décisions et pistes d’action.
Les suites
Cette séquence est révélatrice d’une qualité essentielle du groupe et de l’entreprise – l’empathie – au moment où elle traverse un contexte difficile dans sa ré-organisation. A condition d’y consacrer le temps nécessaire, la qualité des relations humaines et l’envie de collectif peuvent constituer des ressources stratégiques pour développer la qualité de vie au travail et la performance.
Décryptage
Ouvrir l’esprit par un partage de représentations
Au cours de cette réunion, chacun a pu exprimer sa vision sur le fonctionnement du projet à partir de sa propre expérience. La diversité de points de vue a permis de décrire la réalité de façon plus riche et de sortir d’une représentation unique, figée.
Ouvrir la parole par un tour de table structuré
Dans les groupes de travail, les participants sont souvent enclins à prendre la parole spontanément, ce qui peut créer du désordre, faire perdre les objectifs de vue ou amener les plus timides à se mettre en retrait. Construit à partir de questions ouvertes, le tour de table a ici favorisé une expression libre, un respect des équilibres de parole et une meilleure compréhension du point de vue de l’autre. Avant chaque tour de table, un temps de réflexion silencieuse de cinq minutes a été laissé à chacun pour élaborer sa réponse et mieux écouter ensuite le point de vue des autres.
Ouvrir le « cœur » ?
Chacun a pu ici exprimer ses besoins et ses difficultés. En prenant la parole le premier, le dirigeant a d’emblée créé la confiance et autorisé les autres à s’exprimer de la même façon, au-delà des clivages hiérarchiques. Les signes de reconnaissance qu’il a envoyés au pilote du projet ont permis de rassurer les participants sur le fait qu’une telle discussion sur le fonctionnement ne visait à remettre en cause ni les compétences, ni l’engagement des personnes.
Et vous ?
Posture du dirigeant
- Quelles méthodes mettez-vous en œuvre pour conduire une réflexion collective efficace ?
- Quelle posture adoptez-vous pour faciliter la coopération et créer de la confiance ?
- Envoyez-vous des signes de reconnaissance à vos collaborateurs pour les stimuler et les rassurer ? Comment ?
- Vous arrive-t-il de faire part de vos propres difficultés ou considérez-vous cela comme une faiblesse ?
Capacité à questionner
Le questionnement est un savoir-faire utile pour créer un espace de dialogue, rassembler les idées et initier les coopérations. Il est essentiel à plusieurs niveaux
- Questionnement sur le sens : comment vérifiez-vous que les participants d’un projet ou d’une réunion en ont compris le sens et les finalités ? Questionnez-vous systématiquement les participants sur leur compréhension du sens du projet ?
- Questionnement sur le « comment » : expliquez-vous à vos collaborateurs les modalités de travail prévues ? Vous arrive-t-il de les associer à la définition de modalités de fonctionnement ? Terminez-vous vos réunions ou vos projets en prenant le temps de débriefer sur la façon de fonctionner collectivement ?
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- [HISTOIRE DE COOPÉRER #7] : De crainte d’être critiqué : comment dire simplement les choses qui comptent ?
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