Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise
Pourquoi des histoires ?
Parce qu’il n’y a plus de modèles à copier-coller, mais des expériences dont s’inspirer. Les 8 récits qui commencent avec cet article prennent le parti de la subjectivité pour suivre un chemin, une aventure collective, un moment d’entreprise. L’idée n’est pas d’en prendre un morceau et de le transplanter tel quel chez vous, comme si on découpait dans un morceau de tissu pour en rapiécer un autre. Notre intention est d’en tirer les fils pour tenter de comprendre ce qui est à l’oeuvre, comment l’histoire s’est tissée dans un contexte, une culture avec des femmes et des hommes, afin de saisir ce qui ferait écho en nous.
Nous vous proposons ici la première de ces histoires, recueillie comme le reste de ce dossier au cours d’une étude-action sur les coopérations en entreprise menée avec l’ARAVIS.
Comment éviter que les vrais problèmes ne passent entre les mailles du filet ?
Pourquoi dans cette entreprise, malgré un système de réunions et de remontée d’informations structuré et rôdé, certains dysfonctionnements – au centre des préoccupations des équipes terrain – ne sont-ils plus discutés ? Quelle place est réellement donnée aux équipes dans les processus d’analyse des problèmes et de recherche de solutions ?
La situation
Un jeudi matin. la production de l’atelier s’interrompt pour la réunion hebdomadaire des opérateurs et régleurs autour du responsable de zone afin de commenter le tableau d’animation de l’amélioration continue. À l’issue de cette réunion à laquelle nous assistons dans le cadre de notre étude-action, nous proposons un court débriefing.
Passages d’informations, courts échanges sur les problèmes du moment, revue rapide des indicateurs… La réunion semble s’être déroulée « normalement ». Le débriefing que nous suscitons souligne dans un premier temps que de telles réunions « sont utiles » pour les participants mais soudain, la discussion s’emballe… La raison ? Une histoire de palettes ressurgie d’on ne sait où – un problème d’approvisionnement qui semble majeur pour bon nombre de personnes. Pourtant le sujet n’a jamais été abordé jusque-là et n’aurait sans doute pas émergé sans ce débriefing. « C’est sûr : on ne se donne pas les moyens de traiter les vrais problèmes… On s’habitue à faire avec ! » lâche un participant.
Mais alors, à quoi sert cette réunion ? Une réflexion est mise en place sur le fonctionnement du processus d’amélioration continue et sur les réunions d’animation. Dans le cadre de la démarche Lean adoptée par l’entreprise, des Animations à Intervalles Courts (AIC) sont mises en œuvre pour faire émerger le plus tôt possible des problèmes de terrain et les régler avec les personnes concernées. Mais celle à laquelle nous venons d’assister ne se tient qu’une fois par semaine – quand elle a lieu car les responsables d’unités qui l’animent n’en voient pas tous l’intérêt. La réunion quotidienne au niveau supérieur (à laquelle participent le responsable de zone, des responsables d’unités et les fonctions support) se révèle, elle, être le véritable lieu de prise de décision et de résolution de problèmes.
En prenant un peu de recul, que voyons-nous ? Au lieu de permettre le traitement des problèmes au plus près du terrain et d’organiser la remontée des questions qui n’ont pas trouvé de solutions, le système d’animation renvoie tout au niveau supérieur pour un contrôle et une résolution centralisés. C’est un système pyramidal : l’ensemble des problèmes venant de la base remonte vers le sommet et… ça bouchonne en haut ! C’est ce qu’expriment les opérateurs : « On signale des problèmes mais on ne sait jamais par qui ils sont traités, quand ou pourquoi c’est si long. » D’autres raisons expliquent que les problèmes de terrain ne soient pas traités immédiatement : ainsi, par exemple, les opérateurs ne sont pas formés à modifier les gabarits eux-mêmes. Les contrôles et validations mis en place dans le cadre du Lean les contraignent à en faire la demande aux salariés du service des méthodes qui n’ont pas le temps d’y répondre.
Puisque tout finit par remonter, la base ne se sent pas encouragée à prendre des responsabilités. Le cloisonnement entre des équipes de production déresponsabilisées et des fonctions support débordées s’en trouve renforcé – l’inverse de l’ambition du Lean. Le responsable de production résume la situation : « Finalement, les fonctions support analysent seules des problèmes qu’elles n’ont jamais vus puis trouvent des solutions sans l’avis de ceux qui les appliqueront… » Pour toutes ces raisons, il devient difficile à tous les niveaux de faire le tri entre les problèmes importants, urgents et les autres qui «remontent» . Les opérateurs se rendent compte de ces dysfonctionnements. mais puisqu’ils ont perdu confiance dans le système pour les résoudre, il se taisent et « font avec ».
Les suites
Les objectifs à court terme monopolisent souvent les acteurs de l’entreprise qui n’arrivent plus à prendre du recul pour percevoir et analyser leurs « vrais » problèmes. Quels mécanismes sont susceptibles de rompre ces forces de l’habitude et permettent de mieux hiérarchiser les problèmes ? A la suite de ce travail, en parallèle d’une réflexion sur le système de remontée des nouveaux problèmes, l’entreprise envisage que chaque équipe de production puisse régulièrement échanger pour identifier les problèmes chroniques qui passent à travers les mailles du système. Ceux-ci pourront alors être traités par des groupes de travail spécifiques.
Décryptage
Renforcer la communication : nécessaire mais pas suffisant
Les problèmes d’articulation entre équipes de production et niveaux intermédiaires comme ceux qui sont évoqués dans cette histoire sont généralement analysés par les entreprises sous le seul angle de la communication. Elles y répondent alors en renforçant les outils (mails, notes d’information, réunions plénières…) pour améliorer l’information remontante (les problèmes) et descendante (les réponses). La question est cependant plus large et révèle un manque d’interaction, de coopération et de culture de résolution des problèmes.
Renforcer les interactions
Au-delà de l’amélioration des communications, il est utile de s’interroger sur la place réellement accordée aux équipes dans les processus d’analyse des problèmes et de recherche de solutions. Les enjeux sont nombreux :
• coopération renforcée entre opérateurs et fonctions support ;
• possibilité de responsabiliser les équipes (à condition de leur en donner les moyens en temps et autonomie) sur la recherche de solutions à leur niveau ;
• possibilité de dégager du temps aux fonctions support et à l’encadrement pour traiter des problèmes plus complexes.
Permettre la résolution des problèmes au meilleur niveau
Quand tous les sujets remontent au niveau supérieur, cela nuit à la fois à la résolution des problèmes du quotidien – une source de démotivation et de baisse de la qualité du travail pour les équipes –, mais aussi à la résolution des problèmes les plus complexes. Apporter une réponse au meilleur niveau implique de partager des critères de priorisation, de mettre les acteurs concernés en capacité de résoudre ce qui les concerne ainsi que de communiquer sur les actions résolues.
Et vous ?
Analyse des problèmes et recherche de solutions
Avez-vous le sentiment d’associer suffisamment vos opérateurs à l’analyse des problèmes rencontrés en production et à la recherche de solutions ? Est-ce l’occasion de temps de travail entre opérateurs, manageurs et fonctions support ? Ces temps de travail sont-ils reconnus et soutenus dans l’entreprise ? Quelles démarches et outils de résolution de problèmes avez- vous mis en place ?
Capacité à prendre du recul
Dans votre entreprise, l’organisation prévoit-elle des temps spécifiques favorisant des prises de recul occasionnelles ? Au niveau de la direction ? Au niveau des équipes ?
Des groupes de travail réunissant différentes fonctions et disposant de temps sont-ils prévus pour traiter des problèmes plus complexes ?
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