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Comprendre le management de demain grâce aux lois de la physique

Author Frédéric Losfeld

Published on: 23 mars 2020

De la mécanique à la thermodynamique

On a longtemps appliqué les lois de la mécanique aux organisations. Parce qu’au début, les organisations étaient simplistes et faussement assimilables à des pièces d’assemblage. Le langage de l’entreprise n’est-il pas toujours empreint de cet héritage : les rouages de l’entreprise pour parler autant des différents services que de leurs interactions ?  Les pièces d’un puzzle pour imager la cohésion d’une équipe, ou un problème résolu ? Les images d’engrenages et de puzzles dans les présentations Powerpoint sont légion, et n’ont fait que relayer cette pensée mécaniste dans les outils « modernes » de la communication d’entreprise.

Les temps ont changé, et ils sont devenus complexes. Il convient pour être performant de fonder désormais les lois du management sur la physique des systèmes complexes, fille de la chimie et de la thermodynamique.

Les organisations sont déjà en train de bouger, soit en surfant sur la vague lorsque les dirigeants ont anticipé les évolutions de leur écosystème, soit en brasse coulée lorsqu’ils les subissent. L’intention de ce court article est d’éclairer les premiers changements nécessaires et suffisants sur lesquels se concentrer pour pérenniser vos organisations.

Les lois cosmiques s’appliqueraient-elles au management ?

Question : les lois intangibles qui ordonnent l’Univers et la Nature s’appliqueraient-elles également au management ? Réponse : oui.

Question : vous êtes-vous déjà demandé pourquoi une planète est ronde plutôt que cubique ? Pourquoi n’avez-vous jamais vu (et ne verrez jamais) de goutte d’eau pyramidale ? Réponse : parce que les lois de la physique nous apprennent qu’un système cherche en permanence à minimiser l’utilisation de ses ressources, pour garder ou retrouver sa position d’équilibre.

En environnement chaotique – vous voudrez bien admettre que nous vivons une période chaotique -, nos organisations sont soumis à de multiples contraintes, évènements internes ou extérieurs qui créent des tensions et nous mettent en déséquilibre. Le déséquilibre n’est pas mauvais en soi, puisqu’il est source de mouvement. Mais il induit en réaction, pour durer, un mouvement de retour à un équilibre. L’équilibre final n’est pas toujours le même que celui de l’état initial, et c’est là que ça devient intéressant.

Donc, pour minimiser l’énergie nécessaire à son équilibre, un système complexe doit évacuer ces tensions. Il n’a que deux façons de le faire : en diluant la tension (ça s’appelle l’entropie), ou en la concentrant (ça s’appelle la néguentropie). Pour évacuer cette tension en la concentrant, ce système doit créer une structure d’un niveau de complexité supérieure. Quand j’écris « doit », c’est pour dire que c’est ce qu’il se passe en accord avec les lois physiques qui régissent ces phénomènes. Comme le volume de l’eau « doit » augmenter lorsqu’elle se transforme en glace ou en vapeur.

On nomme ces structures, les structures dissipatives. Elles existent à toutes les échelles et pour tout types d’activités : la création d’une galaxie plutôt que rien ; une idée plutôt que l’oubli ; un groupe de personnes produisant quelque chose ensemble, plutôt que des individus isolés, sans interaction ni fruit commun.

Loi n°1 : il faut produire une tension pour mettre en mouvement une équipe

Pour mettre en mouvement un système, disons une organisation humaine, une entreprise, une équipe, il faut qu’il y ait une tension entre un état actuel et un état futur souhaité. Une tension au sens de tendre vers. C’est la dissipation de cette tension qui crée le mouvement. Si le sens du mouvement n’est pas déterminé (manque de sens, d’objectifs, voire même d’intention) dans l’équipe, toute tension mise dans le système se dissipera dans toutes les directions, et ne produira rien, ou pas grand-chose. Si un sens est partagé, alors la dissipation de la tension se fera de manière cohérente, et l’équipe produira quelque chose. C’est la même chose qui se passe avec la lumière. La lumière qui se propage dans toutes les directions éclaire mais ne produit que très peu d’énergie. Pour qu’elle produise de l’énergie, il faut la concentrer (avec des miroirs par exemple), ou mieux, la rendre cohérente. Ça s’appelle un laser.

Loi n°2 : Il faut un sens commun à l’action. S’il n’y a pas de sens commun, toute tension se diluera et n’aura aucun effet.

C’est lorsque l’équipe concentre sa tension pour la dissiper qu’elle produit quelque chose d’un niveau de complexité supérieur. C’est ce qui la dépasse quelque part, magique dirait-on si on ne comprend pas ce qui est à l’oeuvre. En fait, lorsqu’une équipe parvient à résoudre une tension commune de manière cohérente, elle accomplit quelque chose de nouveau, c’est à dire que les individus qui la composent n’auraient pas pu accomplir isolément. C’est ce qui fait que ce n’est plus une somme d’individus mis côte à côte, mais une équipe, quelque chose avec une identité spécifique, des manières de fonctionner qui lui sont propres, des valeurs, un but commun, et des liens. Ce qu’une équipe performante produit de plus grand qu’elle, c’est de la confiance, de la coopération, du respect. Quelque chose d’intangible mais tellement puissant. Décrivons une équipe comme un système complexe :

• Elle est auto-référentielle : ce qu’une équipe produit et devient ne se définit que par rapport à elle-même, poussée par ses forces internes. Ces forces internes, ce sont l’énergie mentale, l’intention profonde, la volonté entrepreneuriale du leader.
• Ce qui caractérise une équipe n’est pas la somme des caractéristiques de ses membres. Ses caractéristiques sont des propriétés émergentes de l’équipe, produits d’une alchimie qui lui est propre.

Comment créer cette tension qui met en mouvement l’équipe ?

Classiquement, c’est le manager qui met la tension. Le leader donne la direction. Le manager peut chercher à créer 3 types de tension :

• la première est une tension d’appartenance venant de la peur ou des coûts excessifs d’un retrait : « si je ne fais pas ce qu’on me demande, je risque de ne pas avoir cette augmentation, ou cette promotion, ou de perdre mon job ». C’est une tension de contrainte et de peur. Elle ne produit pas d’énergie cohérente de grande qualité.
• la seconde est une tension de loyauté dérivant d’un sentiment d’obligation morale. C’est une tension qu’on retrouve dans les pays anglo-saxons, ou dans l’engagement de la génération X à faire d’une vie carrière dans la même entreprise.
• La dernière est une tension d’identification et d’attachement émotionnel à l’entreprise. Elle est de loin la tension qui a le plus de chances de créer ce quelque chose « plus grand que nous », un engagement, un état d’esprit commun, une envie commune, … Cette tension, au delà de ce qu’elle produit pour l’équipe, prend soin de ses membres. Si elle est bien amenée, cette tension peut même, à maturité, être entretenue par l’équipe elle-même : c’est la motivation intrinsèque. Elle a besoin pour être efficace d’un niveau d’engagement fort de chaque individu qui compose l’équipe, et d’un sens commun pour rendre les engagements individuels cohérents. A ces 2 conditions de maturité seulement, le manager devient inutile. L’équipe se manage elle-même. A ce moment-là seulement, le leader seul est nécessaire (pour donner la vision). C’est pour atteindre ce niveau – rare – de maturité que les managers sont appelés à se transformer en accompagnateurs. Accompagner à quoi ? A faire grandir l’engagement et le sens commun de l’équipe. Comment ? Grâce à la troisième loi.

Loi n°3 : la quantité et la qualité des interactions sont le moteur d’un système vivant

C’est de la chimie de base : plus on chauffe un milieu, plus les particules qu’il contient s’agitent, interagissent entre elles et produisent de l’énergie, qu’elles dissipent sous forme de chaleur. A l’instar de la température, les catalyseurs aussi favorisent les interactions. Transposé à l’art du management, « faire chauffer le milieu », c’est augmenter la quantité d’interactions. Les catalyseurs sont les leaders naturels qui par leur charisme inspirant, leur expertise reconnue, leur énergie fédératrice ou leur capacité à faire ce qu’ils disent, accélèrent les interactions et en augmentent la qualité : car l’exemple, en tirant vers le haut, induit le dépassement de soi. Les catalyseurs et la « chaleur de l’équipe » créent et facilitent l’émergence de cette structure d’un niveau de complexité supérieure qu’on appelle l’esprit d’équipe.

On pourrait donc appeler les accompagnateurs « créateurs et facilitateurs d’interactions cohérentes », mais ce serait beaucoup moins clair 😉 Après tout, c’est moins le nom que l’on donne que ce qu’il décrit qui importe. Il reste d’ailleurs une notion à circonscrire pour préciser ce que recèle le nom d’accompagnateur. Toute réaction chimique nécessite d’être régulée pour éviter qu’elle s’emballe. Les accompagnateurs ont aussi un rôle dans la régulation des interactions. Chacun perçoit des tensions à différents niveaux, dans différentes conditions et déclenchés par différents évènements, ou situations. Les déclencheurs de tensions dans une équipe sont tout sauf homogènes, et il faut absolument se parler de ça, afin de maximiser la quantité et la qualité des interactions dans le temps. Les régulations d’équipe – feedback, one-to-one, co-développement, etc. – ne doivent donc pas avoir comme objectif de réduire les tensions, mais de les rendre cohérentes vers un but commun.

Pour aller plus loin …

Les 3 lois exposées ici ne sont qu’un échantillon de ce que les sciences de la complexité peuvent nous apporter en sagesse et en compréhension des groupes humains. Si vous souhaitez aller plus loin, demandez-nous une conférence, un atelier thématique ou un webinaire pour nous rencontrer, car le sujet nous passionne !

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