Cet article est adapté d’un post paru sur The Ready.
Prendre des décisions complexes, c’est difficile
Les organisations veulent (toutes ?) responsabiliser les individus, et les individus veulent (tous ?) être responsabilisés. Mais face à une décision complexe, comment les collaborateurs se positionnent-ils ? Et lorsque la responsabilité de la prise de décision n’est pas claire – ce qui arrive presque toujours -, comment fait-on ? Quand passe-t-on d’une prise de décision individuelle à une décision collective ? Et comment le faire sans trop ralentir le processus de décision ?
Par ligne de flottaison, nous faisons référence à un des principes fondamentaux de WL Gore qui permet de discerner le niveau de prise de risques que chacun doit évaluer par lui-même. Cela permet ainsi de déterminer si la décision qu’il a à prendre peut l’être de sa seule responsabilité ou s’il se doit de consulter les parties prenantes et les personnes référentes du sujet . C’est un processus dynamique qui évolue notamment avec l’expérience et l’approfondissement de la connaissance d’une activité.
Nous proposons ici d’ajouter un troisième niveau, celui des décisions complexes, qui nous semble pertinent dans un monde et un temps de plus en plus entremêlés et incertains.
La plupart des décisions, disons environ 80%, devrait être prise au niveau de chaque individu, une fois les niveaux de responsabilités clarifiés dans l’organisation. Cette assertion repose sur le principe simple du « C’est celui qui fait qui sait », ou encore que les décisions sont les meilleures lorsqu’elles sont prises par les personnes les plus proches de l’information qui les déclenche.
Les décisions difficiles qui nécessitent une mise en contexte, une prise de hauteur ou une information supplémentaire pour être suffisamment en confiance, peuvent être prises à l’aide d’un processus de consultation. Cette consultation consiste à prendre l’avis des personnes impliquées, concernées, impactées ou référentes pour éclairer le contexte global et la décision individuelle de celui qui en est responsable. A ce niveau, la prise de décision reste individuelle.
Enfn, il y a les décisions complexes dont l’impact potentiel pour l’organisation est majeur. Il n’y pas dans l’organisation une personne qui détienne l’autorité pour prendre la décision seule, car ce type de décisions nécessite l’intégration de nombreuses perspectives différentes. Comment procéder ? Utilisez par exemple un processus de décision intégratif (voir visuel).
Vous remarquerez des similitudes entre ce processus et ceux des cercles sociocratiques, ou des ateliers de co-développement. Il est important de comprendre que le processus de décision intégratif n’est ni un compromis ni un consensus. Il s’agit de faire émerger une nouvelle voie à partir des points de vue pertinents grâce à une méthodologie fondée sur l’enrichissement mutuel par l’écoute active et non sur l’opposition et la négociation.
Discerner
Discerner les situations pour placer la prise de décision au bon niveau est vital. Produire cette clarté dans les modes de décision et la communiquer à l’ensemble de l’organisation permet d’améliorer grandement votre fluidité. Enfin, ayez confiance en la capacité des individus à prendre des décisions, vous serez surpris de voir les progrès qu’ils feront lorsque vous leur aurez montré cette confiance.
