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Raconter des histoires, l’art et la manière de Pixar

Raconter des histoires, c’est tracer des chemins. Celui des protagonistes d’abord, celui qui relie le conteur ensuite, à son auditoire. Raconter, c’est relier des hommes par le coeur et l’imaginaire. En entreprise, on s’exprime par mail, par bullet points sur slides, par ordre, notices techniques ou commerciales. Comment être ensemble, partager une vision, innover et emmener sans savoir raconter une histoire ?

TOY STORY 3 (L-R) Woody, Mr. Pricklepants, Buttercup, Trixie ©Disney/Pixar. All Rights Reserved.

Conter a une dimension magique. Bien conter fait rire les enfants et briller nos yeux et nos coeurs avides d’histoires fantastiques, parce qu’on a besoin de croire, de rêver. Une histoire bien contée, ça vous démonte une dictature, ça vous emporte une montagne, ça vous décroche l’univers, ça vous met la tête à l’envers. Voilà pourquoi ça fait du bien de se raconter des histoires, même si on sait qu’elles ne sont pas « vraies ». Une licorne, ce n’est pas vrai, mais le sentiment d’une licorne qui apparaît dans un halo de lumière et vous surprend au creux du bois, au point que votre coeur en saute un battement, y a-t-il quelque part quelque chose de plus « vrai » que cela ?

Raconter des histoires est fondamental dans l’entreprise. Pour apprendre à se connaître, pour donner envie, pour emmener, pour distiller l’ADN de l’entreprise, pour unir. Et rien de tel pour unir un groupe qu’un feu de joie, en cercle autour du narrateur et une bonne histoire. Raconter une histoire rassemble les hommes depuis la nuit des temps. C’est la palabre africaine, le discours de Platon, l’orateur sur une caisse dans les parcs publics de Londres. 

wall-ePixar l’a bien compris, qui a fait sa raison d’être de l’art de raconter des histoires. Je voulais partager avec vous deux aspects de leur propre histoire : l’art d’en construire, et la manière de pouvoir toujours et encore poursuivre ce rêve, dans une entreprise de plus de 800 salariés sur des projets qui se chiffrent en dizaines de millions de dollars, en se maintenant film après film au plus haut niveau d’excellence, et récompensée par 22 Oscars.

Comment faire – et réussir ! – un film grand public qui parle de neurosciences (Vice-versa), des questions environnementales et de l’avenir de la planète (Wall-E), ou de l’isolement des personnes âgées (Là-haut) ? Cette capacité à enchanter avec des histoires qui paraissent faciles, mais qui parlent de choses complexes simplement et à tous, fait la force et la caractéristique unique de Pixar. Elle s’appuie sur un art maîtrisé du conte, et l’humilité de savoir toujours remettre son ouvrage sur le métier.

La manière de pouvoir toujours et encore poursuivre ce rêve

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« Tous nos films sont nuls au départ » assène John Lasseter, un des créateurs de Pixar. Non seulement les dessins, l’animation, mais aussi le scenario, l’enchaînement des scènes, les personnages, seront revus et corrigés de multiples fois pour atteindre le niveau d’exigence de l’entreprise. Ce cheminement est coûteux en temps et en moyens, mais il est indispensable pour garder ouvertes toutes les possibilités créatives.

La Bête existe dans n’importe quelle entreprise dès qu’elle atteint une certaine taille. Elle encourage à ne pas se remettre en question, à privilégier l’efficacité et la cohérence. Elle veut forcer les équipes à se concentrer sur le respect de règles qu’elle a elle-même créée et non sur le résultat. « Souvent, les gens en charge de la Bête sont les plus organisés de l’entreprise, ceux qui font que les choses sont livrées à temps et dans le budget ». À mesure que l’entreprise croît, le risque est grand que ses employés ne travaillent plus pour leurs clients mais pour « nourrir la Bête ».

Considérer le conflit comme dynamique

« Notre travail est de protéger notre bébé d’un jugement trop hâtif. Notre travail est de protéger le nouveau (…). Le protéger des gens qui ne comprennent pas que pour atteindre l’excellence, il faut passer des phases de non-excellence »

 « on n’attend pas d’un enfant qui apprend à faire du vélo qu’il fasse des prouesses dès ses premiers tours de roue. Au contraire, on l’encourage et on l’aide »

Une entreprise qui ne fait pas d’erreurs est une entreprise qui n’innove pas assez

Vice-versa« Les erreurs sont inévitables lorsque l’on fait quelque chose de nouveau. Elles sont une manifestation de l’apprentissage et de l’exploration. Sans elles, nous n’aurions aucune originalité ».  Admettre qu’un bon film commence par de mauvaises maquettes suppose d’accepter de faire des erreurs, et d’accepter que les autres en fassent. Mais l’erreur n’a pas de place dans l’entreprise traditionnelle : nous sommes conduits par le désir de les éviter, ce qui nous conduit à la médiocrité et…à l’échec.

 

Faire confiance à celles et ceux qui font des erreurs pour en trouver les solutions

Développez une culture d’entreprise qui non seulement tolère mais encourage les erreurs. Ceci suppose de l’humilité, de l’empathie et de la franchise. La clé selon Ed Catmull, un autre des créateurs de Pixar, c’est la candeur dans la communication : la capacité à donner un feedback constructif sur un projet sans craindre de dire des bêtises ni de subir des représailles quand ce sera son tour d’en faire les frais. La capacité aussi à recevoir ces avis et conseils, sans les prendre comme un jugement personnel ni une perte de temps. La candeur est la base de la plupart des process créatifs développés chez Pixar.

Alors, quel est le secret ?

L’art de raconter des histoires de Pixar, c’est Andrew Stanton qui nous en parle. Réalisateur du Monde de Nemo et Wall-E, scénariste des Toy Story et des Monstres & Cie, son savoir-faire et sa créativité ont de quoi nous inspirer. Voici en quelques morceaux choisis l’essentiel de son intervention sur TED.

« First, make me care » : Faites la promesse à votre auditoire que votre histoire va quelque part, et qu’elle vaut bien le temps que vous allez lui consacrer. Et tenez-la, cette promesse.

dc988348145c8cfcff0f3ea17002675c« Each character has a spine, an inner motive » : chaque personnage a une colonne vertébrale, une motivation interne qui le structure et guide ses actes. Cernez clairement cette motivation interne et tenez-vous y, comme une moule s’accroche à son rocher, pour garder à votre personnage toute sa cohérence sur les chemins et les détours que vous lui ferez prendre tout au long de votre histoire.

Les changements, les rebonds, les retournements de situations sont fondamentaux car ils sont le reflet de la vie, qui est tout sauf statique. Mais ne changez pas la colonne vertébrale de votre personnage.

« Storytelling has guidelines, no hard fastened rules » : l’art de raconter les histoires suit des lignes directrices, pas des règles strictes. Ecrire une situation dramatique, c’est mélanger une part d’anticipation et une part d’incertitude. Lorsqu’on construit une histoire, on ne sait jamais exactement comment elle va finir.

la-haut-04Un thème fort traverse – et porte – toujours une bonne histoire. Et si vous parvenez à provoquer l’émerveillement, vous y êtes ! L’émerveillement est totalement honnête, on ne peut pas tricher avec cette émotion. Les meilleures histoires sont celles qui parviennent à infuser de l’émerveillement chez ceux qui l’écoutent.

Un dernier conseil de la part d’Andrew Stanton : utilisez ce que vous connaissez, partez toujours de là. Utilisez vos expériences et exprimez vos valeurs.

Alors, prêt à bouleverser votre manière de vivre ensemble l’entreprise par l’art de raconter des histoires ? Il était une fois …

 

De l'importance de la vision

De l’importance de la Vision

Des personnes marchent dans le noir des masques qu’elles portent sur les yeux. Elles hésitent, tendent les bras, se regroupent au centre de la salle. Lorsqu’elles se touchent, certaines se disent bonjour, probablement pour évacuer la gêne d’être entrées en contact. Une autre dira qu’elle fermait les yeux derrière son masque, un réflexe absurde et pourtant bien réel. Car sans la vision, on perd ses repères. Dans le noir, on aiguise les autres sens, on s’éveille au milieu, mais on erre. La situation est loin d’être agréable et elles ont beau partager le même espace, ces personnes ne font rien ensemble, à part se heurter sans aller nulle part.

Une expérience pas ordinaire

C’est l’expérience que nous avons fait vivre aux participants de la formation du 28 janvier qui réunissait dirigeants et chefs d’entreprise, avec notre partenaire Liberté & Associés. Pour leur faire vivre ce qu’est avancer dans le noir, pour ressentir ce que ça peut donner si 100, 500 ou 3000 personnes, une entreprise entière avance sans vision. Car développer une vision d’entreprise est devenu le fondement d’une organisation responsabilisante. Dans cette transformation managériale en cours qui voit les organisations pyramidales s’aplanir devant de nouvelles organisations en réseaux, l’impulsion ne peut plus venir d’une autorité hiérarchique en voie de disparition au profit d’une autorité naturelle fondée sur l’expérience et les talents. L’impulsion doit venir de l’intérieur de chacun et pour cela, il faut l’y avoir fait germer. C’est le rôle de la vision, source énergétique qui donne le sens, aux 3 sens du mot sens :
  • Direction : la vision doit fixer le cap, former un rêve assez haut pour ne pas le perdre de vue pendant qu’on le poursuivra. Une étoile du nord.
  • Signification : la vision doit profondément faire sens, elle doit résonner avec les convictions, les valeurs, l’identité de l’entreprise, elle est une description de l‘état futur et désirable de l’organisation et de son environnement.
  • Sensations : une vision doit s’incarner au quotidien pour exister. Chacun doit pouvoir la ressentir, la toucher, la voir, l’entendre, la goûter dans ses pratiques professionnelles, dans ses choix, dans son développement personnel au sein de l’entreprise. Une vision, vous l’aurez compris, n’est pas qu’un exercice intellectuel qui tiendrait du slogan marketing, c’est autre chose qui inspire et fait se lever le matin.

 

Faire germer une vision

Pour faire germer une vision partagée par chaque membre de l’équipe, voici quelques ingrédients fertiles et utiles à incorporer :

  • Co-créer la vision avec le plus grand nombre possible de participants. Leroy Merlin, par exemple, crée sa vision avec l’intégralité de ses 22000 collaborateurs. Vous avez bien lu, vingt-deux mille collaborateurs.
  • Ancrer la vision dans l’ADN de l’entreprise. Une vision résonne avec la raison d’être de l’entreprise, elle n’est pas passe-partout. Si elle reste globale, c’est pour toucher des valeurs universelles telles que le bonheur ou l’épanouissement.
  • Partager une vision, c’est se livrer (un peu). Une proximité, une certaine intimité même, est à mettre en oeuvre pour une meilleure compréhension et une meilleure connaissance de ce qui compte pour l’autre, pour l’incorporer à la vision de l’entreprise et que chacun s’y reconnaisse. Car pour avoir envie de donner le meilleur de soi-même, il doit y avoir convergence des intérêts collectif et personnel.
  • Créer du lien et un socle de confiance pour pouvoir oser dire et construire sur un moment de vérité. Une vision, si elle naît du fondateur de l’entreprise, grandit et vit par l’ensemble de ses collaborateurs. Si l’intérêt collectif doit primer, l’intention juste de la direction et des managers de le servir doit être absolument clair. C’est cette clarté des intentions et ce partage d’une expérience vécue physiquement, émotionnellement et intellectuellement ensemble qui crée ce moment de vérité nécessaire à l’établissement d’une vision pérenne.

 

Ecrire une vision

Ecrire une vision n’est pas chose facile, encore moins à plusieurs. Pour s’inspirer, voici quelques pépites qui auront su donner élan et succès mondial à leurs entreprises. A vous de deviner à qui elles appartiennent (réponses à la fin de cet article) !

  1. Mettre un ordinateur dans chaque foyer
  2. Nous réalisons les rêves engendrés par les routes du monde entier en proposant à nos clients des motos sensationnelles. Nous nourrissons leur passion pour la liberté afin qu’ils expriment leur personnalité.
  3. Offrir au monde du bonheur à porter
  4. Rendre les gens heureux
  5. La mode passe, le style reste

 

Les réponses

  1. Apple version 1976
  2. Harley Davidson
  3. Kiabi
  4. Walt Disney
  5. Chanel
Atelier Vision

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Jeudi 28 Janvier 2016, de 9H00 à 14H00

Format matinée + déjeuner = formation + networking !

(accueil à partir de 8h45, fin du déjeuner à 14h)

Dirigeants, Cadres supérieurs, Responsables d’équipes souhaitant créer ou refonder la Vision de leur entreprise : inscrivez-vous ici 

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