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Innovation Managériale et Design Thinking

Design thinking : 
en quoi l’usage, le sens et le plaisir peuvent être les facteurs clés de votre innovation managériale ?

23 mars 2017 – Une rencontre de la communauté Ecobiz RH & Management

Atelier conférence pour expérimenter concrètement le design thinking, ou comment développer des solutions désirées par vos  collaborateurs et vos clients.

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Les intervenants : 
Frédéric LOSFELD – Fondateur F-Cube
Raphaël BAGLIONE – Door To Innovation / Partenaire F-Cube

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ATELIER PRATIQUE

L’atelier animé par Raphael BAGLIONE et Frédéric LOSFELD propose d’aborder une thématique choisie ensemble. Les participants se sont librement répartis en deux groupes selon leurs envies.

Phase préparatoire : Election des deux problématiques à traiter et formation des groupes

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L’intention de cette phase est une  mise en mouvement du groupe basée sur l’envie et la motivation immédiate. Le processus de sélection est donc rapide et parmi les 6 problématiques proposées, les deux retenues sont :

  • « Développer le travail d’équipe et la collaboration »
  • « De nouvelles compétences pour innover et créer »

 

Astuce F-CUBE : Des marqueurs et des post-it de petite taille, car « un gros stylo et un petit support obligent à être focus ».

Phase 1 : exploration de la problématique

Principe :

L’intention de cette phase est de réfléchir ensemble en éliminant les silos érigés autour des « experts » et des « compétents ignorants ».

Les participants doivent répondre à 2 questions avec 3 possibilités de réponse par question (utilisation des post-it) :

  • Question 1 : le sens – pourquoi ?
  • Question 2 : projetez-vous !

 

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En suit une activité de « gaming » et d’organisation des productions des participants (outputs).

Mise en évidence des relations de cause à effet entre le sens et les bénéfices. 

Six sous-thèmes se dessinent que l’on peut organiser graphiquement en six cadrans. Le fait de les nommer facilite cette répartition :

BONHEUR – FLUIDITE – REUSSITE – COLLECTIF – CREATIVITE – TALENTS.

Développer le travail d'équipe et la collaboration

Durant ce travail collectif, la parole est libre. Les participants en profitent pour s’arrêter sur la forme du débat lui-même : ils notent que l’écoute et le simple fait d’échanger sur notre manière de fonctionner ensemble – ce que l’on fait rarement en entreprise –  amènent à s’interroger sur le sens que chacun donne aux mots et aux connexions des mots entre eux.

Des questions de fond émergent comme :

  • L’adaptabilité est-elle reliée à la communication ?
  • Pourquoi le « lâcher prise » est-il si isolé des autres notions?
  • Faut-il rattacher le « cadre » à la « bienveillance  » ?

 

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Phase 2 : Customer journey

L’intention de cette phase est d’identifier les difficultés (pains) et les facilités (gains) d’un persona clé à partir des problématiques identifiées à la phase 1.

Michèle, manager, est la « persona » choisie par le groupe 1. Son « job to be done » est la problématique centrale sur laquelle le groupe 1 a travaillé :  » Développer le travail d’équipe et la collaboration ».

Le « pain & gain game »

Il s’agit ensuite d’examiner les tâches de Michèle (définies sur le cadran) et d’analyser en quoi elles sont faciles ou difficiles pour elle.

Par exemple, pour Michèle, la tâche 1 « Lâcher prise pour être plus créatif », se décompose ainsi :

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Phase 3 : Feed back avec les deux groupes réunis

L’intention est dans cette dynamique apprenante, de faire émerger les innovations apportées par l’approche

La phase de feed-back est indispensable à la méthode. Elle prend une forme classique de constats, étonnements et questions/réponses.

feedbackParvenir à travailler ensemble sans se connaître

Nous avons tous été actifs et acteurs, nous avons partagé sans barrières alors qu’ll y a 1h30, nous ne nous connaissions pas. La mobilisation a été rapide. Nous sommes passés au-delà de nos certitudes individuelles pour parvenir à un travail commun.

Quel est le rôle des pastilles de couleur sur nos badges ?

En portant du jaune, de rouge, du bleu, on se différencie de notre être pour ressentir notre appartenance au groupe des jaunes, des bleus, etc :  « Vous n’avez pas eu besoin de vous définir davantage, ni à travers votre fonction, ni à travers votre entreprise ». Nota : en début d’atelier, les badges ont été distribués sans explication, comme un simple élément de règle du jeu.

 

Parvenir à avancer vite : efficacité de la méthode

Nous avons traité de sujets qui pourraient générer des débats sans fin mais pourtant nous avons avancé très vite, en une heure.


Peur de laisser quelque chose de côté, d’oublier

« J’ai eu peur qu’on oublie des choses importantes, par exemple la créativité. Nous nous sommes aussi focalisés sur le « lâcher prise » en oubliant « être soi », deux notions que nous avions pourtant classées ensemble.

  • L’approche itérative de la méthode complète permet d’aborder rapidement toutes les facettes de la problématique.

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Le rôle de la persona

« La persona est arrivée très tôt, j’ai eu peur d’une réduction de l’approche en ciblant ainsi une personne ».

  • L’ambition de cet atelier était de faire vivre l’approche F-Cube aux participants. La démarche complète se déroule sur plusieurs jours, pas en 1 heure !

 

Importance de faire s’exprimer tous les points de vue, faire place aux différentes perceptions de chacun dans le groupe, prétexte à clarifier les mots

Ce qui m’intéresse le plus est le fonctionnement du groupe. Dans les mots, il y a des interprétations très larges et la méthode permet de répondre au besoin de clarification des mots, au besoin indispensable de parler le même langage. Cette méthode peut être le prétexte à clarifier le sens des mots.

Conclusion

Cet atelier avait pour ambition de faire vivre l’approche F-Cube. Le groupe n’en a vécu que quelques éléments. Les étapes suivantes :

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Le champ d’application de la méthode

« Est-ce que cette méthode est applicable à tous les sujets ?

  • Oui, absolument, cette méthode est applicable dans le champ de l’engagement des collaborateurs, de la mise à plat des processus d’innovation, du développement de la coopération, du lancement de nouveaux projets, de la transformation de l’organisation existante pour être et faire mieux… »