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HISTOIRE DE COOPÉRER #4

On avance : prendre du temps en amont pour éviter d’en perdre ensuite

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Où l’on voit pourquoi il est utile de prendre du temps en amont pour éviter d’en perdre ensuite

Les objectifs d’un projet de transformation sont-ils partagés par les personnes directement concernées ? Qui propose et valide les solutions ? L’urgence justifie-t-elle de prendre des décisions unilatérales ? Dans une entreprise industrielle, une réunion autour de la réimplantation d’un secteur tourne mal parce que les bonnes questions n’ont pas été posées – ou entendues – en amont.

La situation

Dans cette entreprise, notre étude-action sur les coopérations porte sur le projet de réimplantation d’un secteur. Notre présence sert de déclencheur à une première réunion d’information sur l’état d’avancement du projet. 10 personnes appartenant aux services méthodes, production et santé-sécurité sont invitées.

Il est 9h00 lorsque Frédéric, le responsable du projet, démarre l’animation de la réunion. Prestataire sous contrat, Frédéric est un ingénieur habitué à intervenir au service des méthodes. Il présente aujourd’hui la solution retenue par ce service. Les slides s’enchaînent suscitant réactions et questions. Alfred, le responsable du site, s’étonne qu’une solution soit déjà présentée à ce stade. Il réclame que les objectifs du projet soient rappelés et précisés. Le responsable du service des méthodes, Michel, lui répond que le travail de caractérisation des objectifs ayant déjà été réalisé par son équipe, il s’agit aujourd’hui de présenter la meilleure solution retenue.

La suite de la discussion fait apparaître que, selon leur fonction, les participants ont des attentes différentes vis-à-vis du projet : les commanditaires souhaitent améliorer l’ergonomie des postes tandis que le service méthodes, lui, cherche en priorité à résoudre les problèmes de capacité et de performance.

discussion-group

Malentendus et désaccords se succèdent ensuite sur les quantités qui caractérisent le flux et ont servi à la rédaction du cahier des charges fonctionnel ou encore sur l’existence ou non d’autres solutions. Le responsable de l’atelier concerné insiste sur ce dernier point : « Vous partez sur un concept qui reste très flou. N’y avait-il pas d’autres pistes ? » Réponse : « Les autres pistes ont été éliminées. » Michel, le responsable du service des méthodes complète : « Il faut qu’on améliore l’implantation, c’est vrai mais il faut faire vite. Et si on va jusqu’au bout, il faudrait repenser la conception des produits. On ne connaît pas exactement les évolutions dans 6 mois. On va être obligé d’avancer avec une part d’inconnu. »

A 10h50, la tension est forte. D’un côté ceux qui veulent des détails, des précisions sur les hypothèses et critères de choix. De l’autre, ceux qui veulent aller plus vite. Parmi eux, Bernard estime qu’ « on ne peut pas être parfait » et ajoute : « On n’a pas de budget pour faire plus. L’entreprise ne met pas de ligne d’investissement sur ce projet. » Dans une telle situation où produits et budget sont contraints, le responsable du site maintient, lui, qu’il faut prendre le temps de valider collectivement les enjeux et objectifs du projet.

A partir de 11h00, la présentation est terminée mais les participants semblent avoir baissé les bras devant l’impossibilité de dialoguer. Serge, « simple » opérateur et représentant du personnel, pose la question essentielle : « Doit-on faire un projet de réimplantation de ce secteur maintenant ? Parce que la ligne située en aval sera revue bientôt et cela concernera le secteur dont nous parlons. »

Michel admet un manque de logique global. Mais on en restera là. Vous l’avez compris : il faut avancer ! Une dernière question sur le planning est posée. Frédéric, l’animateur y répond : « Le timing est très court. Le chiffrage d’un poste spécifique est déjà fait mais on m’a demandé de reconsulter pour faire moins cher. On n’est pas aidé par les achats…»

Les suites

A la suite de ce travail, un débriefing collectif permet d’échanger sur la qualité de la réunion, les différences de perceptions et d’attentes entre les personnes. Cette fois, l’échange est riche et les participants s’écoutent. La qualité du dialogue permet au groupe de repérer son potentiel ainsi que les facteurs de non-coopération qui ont joué auparavant.

Décryptage

C’est la démarche que nous menons dans cette entreprise qui a incité à mettre en présence ces collaborateurs à cette phase du projet. Mais la façon dont la réunion s’est tenue n’incitera sans doute pas à renouveler l’expérience ! Trois principales causes de non-coopération émergent.

La réunion et son animation

  • L’objectif de la réunion n’est pas clair : les participants ne savent pas à quoi il faut aboutir et quelle contribution est attendue de leur part. Cette confusion est source de tensions, les membres s’affrontent au lieu de partager l’objectif de la réunion.
  • La réunion n’est pas structurée, les débats partent dans tous les sens, les plus timides se mettent en retrait.
  • Il y a confusion entre le pilotage technique du projet, l’animation et la conduite de la réunion. En l’occurrence si Frédéric maitrise les contraintes techniques du projet, ses compétences d’animation et sa position externe ne lui permettent pas de cadrer la réunion.

Un fonctionnement cloisonné et trop séquentiel

  • Les enjeux du projet sont divergents. Chaque service ou fonction porte naturellement ses enjeux et perceptions, qu’il est utile de faire apparaître et de partager en début de projet. Mais la coopération est impossible si un objectif fédérateur n’est pas identifié.
  • Le service des méthodes travaille manifestement seul : sans les opérateurs, sans le responsable d’atelier, sans le responsable santé-sécurité. Il ne semble partager ni les objectifs retenus ni les critères de décision. Les autres participants ne se sentent pas entendus.
  • Des besoins de coopération avec le bureau d’études et les achats apparaissent également. Ils s’étendent donc à toute la chaîne de valeur.

Le manque de structuration et de sens dans le projet

  • Le projet se situe déjà dans l’urgence alors que c’est la première réunion d’information !
  • Les responsables des actions et les moyens ne sont pas clairement définis.
  • Les questions sur ce qui motive la réimplantation du secteur avant le réaménagement du secteur connexe restent sans réponse.

 


Et vous ?

Définition des enjeux et objectifs

  • Comment vérifiez-vous que les enjeux sont suffisamment partagés au lancement d’un projet ?
  • Comment vous y prenez-vous pour corriger le tir si nécessaire en cours de route ?
  • Acceptez-vous que des objectifs soient réquisitionnés comme l’a fait l’opérateur dans la réunion ?

 

Coopération en situation d’urgence

  • L’urgence ou le sentiment d’urgence peuvent-ils légitimer une décision unilatérale ?
  • N’est-on pas parfois tenté d’aller trop vite à la solution plutôt que de prendre le temps d’explorer le problème et ses implications en amont ?

 

Animation des projets

  • Comment choisissez-vous vos responsables de projet ?
  • Quelles compétences d’animation recherchez-vous pour piloter et animer des projets complexes et transversaux ?
  • Dans ce type de réunion, pensez-vous à mettre à profit un regard neuf d’une personne extérieure au projet de faire des observations à la fois sur le déroulement de la réunion, la compréhension des enjeux (le sens) et les décisions prises (ou non prises !) ?
  • Comment instaurez-vous une certaine parité de parole et permettez-vous toutes les expressions, notamment celles des salariés en retrait ?

 


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