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Raconter des histoires, l’art et la manière de Pixar

Raconter des histoires, c’est tracer des chemins. Celui des protagonistes d’abord, celui qui relie le conteur ensuite, à son auditoire. Raconter, c’est relier des hommes par le coeur et l’imaginaire. En entreprise, on s’exprime par mail, par bullet points sur slides, par ordre, notices techniques ou commerciales. Comment être ensemble, partager une vision, innover et emmener sans savoir raconter une histoire ?

TOY STORY 3 (L-R) Woody, Mr. Pricklepants, Buttercup, Trixie ©Disney/Pixar. All Rights Reserved.

Conter a une dimension magique. Bien conter fait rire les enfants et briller nos yeux et nos coeurs avides d’histoires fantastiques, parce qu’on a besoin de croire, de rêver. Une histoire bien contée, ça vous démonte une dictature, ça vous emporte une montagne, ça vous décroche l’univers, ça vous met la tête à l’envers. Voilà pourquoi ça fait du bien de se raconter des histoires, même si on sait qu’elles ne sont pas « vraies ». Une licorne, ce n’est pas vrai, mais le sentiment d’une licorne qui apparaît dans un halo de lumière et vous surprend au creux du bois, au point que votre coeur en saute un battement, y a-t-il quelque part quelque chose de plus « vrai » que cela ?

Raconter des histoires est fondamental dans l’entreprise. Pour apprendre à se connaître, pour donner envie, pour emmener, pour distiller l’ADN de l’entreprise, pour unir. Et rien de tel pour unir un groupe qu’un feu de joie, en cercle autour du narrateur et une bonne histoire. Raconter une histoire rassemble les hommes depuis la nuit des temps. C’est la palabre africaine, le discours de Platon, l’orateur sur une caisse dans les parcs publics de Londres. 

wall-ePixar l’a bien compris, qui a fait sa raison d’être de l’art de raconter des histoires. Je voulais partager avec vous deux aspects de leur propre histoire : l’art d’en construire, et la manière de pouvoir toujours et encore poursuivre ce rêve, dans une entreprise de plus de 800 salariés sur des projets qui se chiffrent en dizaines de millions de dollars, en se maintenant film après film au plus haut niveau d’excellence, et récompensée par 22 Oscars.

Comment faire – et réussir ! – un film grand public qui parle de neurosciences (Vice-versa), des questions environnementales et de l’avenir de la planète (Wall-E), ou de l’isolement des personnes âgées (Là-haut) ? Cette capacité à enchanter avec des histoires qui paraissent faciles, mais qui parlent de choses complexes simplement et à tous, fait la force et la caractéristique unique de Pixar. Elle s’appuie sur un art maîtrisé du conte, et l’humilité de savoir toujours remettre son ouvrage sur le métier.

La manière de pouvoir toujours et encore poursuivre ce rêve

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« Tous nos films sont nuls au départ » assène John Lasseter, un des créateurs de Pixar. Non seulement les dessins, l’animation, mais aussi le scenario, l’enchaînement des scènes, les personnages, seront revus et corrigés de multiples fois pour atteindre le niveau d’exigence de l’entreprise. Ce cheminement est coûteux en temps et en moyens, mais il est indispensable pour garder ouvertes toutes les possibilités créatives.

La Bête existe dans n’importe quelle entreprise dès qu’elle atteint une certaine taille. Elle encourage à ne pas se remettre en question, à privilégier l’efficacité et la cohérence. Elle veut forcer les équipes à se concentrer sur le respect de règles qu’elle a elle-même créée et non sur le résultat. « Souvent, les gens en charge de la Bête sont les plus organisés de l’entreprise, ceux qui font que les choses sont livrées à temps et dans le budget ». À mesure que l’entreprise croît, le risque est grand que ses employés ne travaillent plus pour leurs clients mais pour « nourrir la Bête ».

Considérer le conflit comme dynamique

« Notre travail est de protéger notre bébé d’un jugement trop hâtif. Notre travail est de protéger le nouveau (…). Le protéger des gens qui ne comprennent pas que pour atteindre l’excellence, il faut passer des phases de non-excellence »

 « on n’attend pas d’un enfant qui apprend à faire du vélo qu’il fasse des prouesses dès ses premiers tours de roue. Au contraire, on l’encourage et on l’aide »

Une entreprise qui ne fait pas d’erreurs est une entreprise qui n’innove pas assez

Vice-versa« Les erreurs sont inévitables lorsque l’on fait quelque chose de nouveau. Elles sont une manifestation de l’apprentissage et de l’exploration. Sans elles, nous n’aurions aucune originalité ».  Admettre qu’un bon film commence par de mauvaises maquettes suppose d’accepter de faire des erreurs, et d’accepter que les autres en fassent. Mais l’erreur n’a pas de place dans l’entreprise traditionnelle : nous sommes conduits par le désir de les éviter, ce qui nous conduit à la médiocrité et…à l’échec.

 

Faire confiance à celles et ceux qui font des erreurs pour en trouver les solutions

Développez une culture d’entreprise qui non seulement tolère mais encourage les erreurs. Ceci suppose de l’humilité, de l’empathie et de la franchise. La clé selon Ed Catmull, un autre des créateurs de Pixar, c’est la candeur dans la communication : la capacité à donner un feedback constructif sur un projet sans craindre de dire des bêtises ni de subir des représailles quand ce sera son tour d’en faire les frais. La capacité aussi à recevoir ces avis et conseils, sans les prendre comme un jugement personnel ni une perte de temps. La candeur est la base de la plupart des process créatifs développés chez Pixar.

Alors, quel est le secret ?

L’art de raconter des histoires de Pixar, c’est Andrew Stanton qui nous en parle. Réalisateur du Monde de Nemo et Wall-E, scénariste des Toy Story et des Monstres & Cie, son savoir-faire et sa créativité ont de quoi nous inspirer. Voici en quelques morceaux choisis l’essentiel de son intervention sur TED.

« First, make me care » : Faites la promesse à votre auditoire que votre histoire va quelque part, et qu’elle vaut bien le temps que vous allez lui consacrer. Et tenez-la, cette promesse.

dc988348145c8cfcff0f3ea17002675c« Each character has a spine, an inner motive » : chaque personnage a une colonne vertébrale, une motivation interne qui le structure et guide ses actes. Cernez clairement cette motivation interne et tenez-vous y, comme une moule s’accroche à son rocher, pour garder à votre personnage toute sa cohérence sur les chemins et les détours que vous lui ferez prendre tout au long de votre histoire.

Les changements, les rebonds, les retournements de situations sont fondamentaux car ils sont le reflet de la vie, qui est tout sauf statique. Mais ne changez pas la colonne vertébrale de votre personnage.

« Storytelling has guidelines, no hard fastened rules » : l’art de raconter les histoires suit des lignes directrices, pas des règles strictes. Ecrire une situation dramatique, c’est mélanger une part d’anticipation et une part d’incertitude. Lorsqu’on construit une histoire, on ne sait jamais exactement comment elle va finir.

la-haut-04Un thème fort traverse – et porte – toujours une bonne histoire. Et si vous parvenez à provoquer l’émerveillement, vous y êtes ! L’émerveillement est totalement honnête, on ne peut pas tricher avec cette émotion. Les meilleures histoires sont celles qui parviennent à infuser de l’émerveillement chez ceux qui l’écoutent.

Un dernier conseil de la part d’Andrew Stanton : utilisez ce que vous connaissez, partez toujours de là. Utilisez vos expériences et exprimez vos valeurs.

Alors, prêt à bouleverser votre manière de vivre ensemble l’entreprise par l’art de raconter des histoires ? Il était une fois …

 

Fin de l'entreprise

L’entreprise de demain sera-t-elle une entreprise?

La question peut paraître saugrenue au premier abord, mais regardons-y d’un peu plus près pour voir ce qui est en train de se jouer…

De l’organisation pyramidale au réseau

L’organisation hiérarchique et pyramidale est en train de disparaître au profit des organisations en réseaux pour une raison toute simple et mathématique : l’organisation pyramidale est la solution la plus efficace pour passer une information à un maximum de personnes en un minimum de relations. Ce mode est parfaitement adapté aux environnements stables qui nécessitent peu d’informations à traiter pour être maîtrisés. Notre époque est clairement à la complexification : globalisation, révolution digitale, crises économique, écologique, politique, etc… Et pour appréhender un environnement complexe, il faut pouvoir traiter un nombre d’informations en croissance exponentielle. Des personnes isolées (experts, responsables hiérarchiques) ne suffisent plus pour trouver les réponses, il faut faire travailler l’intelligence collective. Pour cela, l’organisation en réseaux est la mieux adaptée car elle permet de maximiser les relations entre les personnes.

Le réseau fait son entrée dans les entreprises

Le mode réseau, déjà largement répandu pour nous citoyens, consommateurs et acteurs du web 2.0, fait donc son entrée dans l’entreprise. Et c’est une entrée fracassante. Car elle implique des remises en cause profondes : les managers vont perdre leur autorité hiérarchique (puisqu’il n’y a plus de pyramide) pour devenir des animateurs de ce réseau : passeurs, fluidificateurs, accompagnateurs et porteurs de sens. Chaque salarié va devenir acteur du réseau, quittant une position majoritairement consommateur dans la pyramide (j’applique les consignes et fais ce qu’on attend de moi) pour devenir acteur de l’entreprise (on parle de plus en plus souvent d’entrepreneur interne, ou d’intrapreneur). C’est précisément là que le bât blesse : comment demander aux salariés de devenir des entrepreneurs lorsque, par définition, le salariat crée par le contrat de travail un lien de subordination avec l’employeur ?

Le chemin de moindre résistance

Les lois de la physique peuvent nous éclairer sur ce qui pourrait arriver : le salariat, déjà profondément attaqué dans ses droits et ses protections dans le cadre légal en France, réforme après réforme du code du travail, représente une montagne à déplacer sur le chemin de l’agilité et de la fluidité dont les entreprises ont besoin rapidement si elles veulent continuer à exister. Il est fort probable qu’il serait plus facile de contourner cette montagne plutôt que de la déplacer. Et les solutions existent déjà : le statut d’auto-entrepreneur par exemple permet déjà à des indépendants d’avoir une activité professionnelle très souple. Il s’ajoute au portage salarial et autres entreprises unipersonnelles, aux freelance, … Ces statuts ont pour caractéristique commune de remplacer la relation de subordination du salariat au profit d’une relation contractuelle de client à fournisseur. Ce contrat ne dure que le temps de fournir la prestation (produit, service, projet). L’organisation en réseau, on le voit, a plus de facilité à s’étendre en dehors de l’entreprise qu’à l’intérieur.

A quelle échéance ?

Ce sont peut-être les prémices de la fin de l’entreprise comme lieu où rassembler les hommes autour d’un projet commun créateur de valeur et d’emplois. Après tout, l’entreprise n’a pas existé de tous temps. Les cathédrales se sont construites sans Eiffage, Bouygues ou Vinci à une époque où les métiers étaient organisés en corporations (qui garantissaient aux personnes leurs droits au travail). Le mot corporation désigne d’ailleurs des communautés de métiers qui maillaient tout un territoire. Des communautés ? Les mailles d’un réseau ? Ça ne vous rappelle rien de plus récent ? Et si le web 2.0 était la maille du dernier territoire à conquérir, celui de l’immatériel et des connaissances, et qu’il devenait le réseau capable de fédérer des communautés de professionnels et de métiers, bien mieux et bien plus vite que ne le permet l’entreprise, tout en permettant l’épanouissement des personnes et de leurs conditions de travail ? Ce n’est peut-être pas encore pour demain, mais restons en éveil, tout va tellement, tellement vite aujourd’hui …
Mathieu Ricard

Meditation en entreprise – Mathieu Ricard

Le 15 octobre, j’assistais à Paris à une conférence de Mathieu Ricard sur la méditation en entreprise : une clé pour le bien-être et l’efficacité ?
Je crois bien que je n’étais jamais sorti d’une conférence apaisé et bienveillant. C’est en tous cas la première fois que je méditais pendant une conférence et que l’animateur nous faisait faire quelques exercices de yoga à mi-parcours, pour nous reconnecter à notre corps qui s’était engourdi au fond de nos trop confortables sièges. Comment vous rendre compte de ce sentiment d’apaisement et de la clarté des propos de Mathieu Ricard ? Sans perdre de vue cette ambition ni les limites de mon écriture, je vous propose ces quelques lignes et un bref voyage à la surface de la méditation.

Qu’est-ce que la méditation, vraiment ?
Pour reprendre les mots de Mathieu Ricard, la méditation est un exercice de transformation intérieure et un entraînement de l’esprit. L’origine du mot méditation en sanscrit signifie culviter, en tibétain c’est se familiariser (avec une nouvelle manière d’être).
La méditation est une pratique, il faut la démystifier pour la comprendre mais éviter en la simplifiant de tomber dans le simplisme et de la vider de sa substance. Une pratique, comme tout apprentissage, implique qu’il y ait des efforts à faire. Il ne faudrait pas que la méditation devienne un énième outil de management de la performance. Elle est tout sauf ça, et c’est un point de vigilance fort que de se poser la question de l’intention de toute entreprise qui proposerait à ces salariés une telle démarche.
Le premier de ces efforts est dans la régularité d’une pratique répétée. Les neurosciences montrent que la neuroplasticité se développe par la répétition régulière. Tout ce qu’on fait nous transforme, mais la répétition l’amplifie et l’ancre. Nous devenons ce que nous faisons.
La méditation permet la présence attentive, ou pleine conscience, l’ancrage dans l’instant présent. Mais il faut mettre la bienveillance dans l’ADN de la pleine conscience pour en obtenir tous les bienfaits. En prenant un exemple volontairement extrême, Mathieu Ricard brosse le portrait d’un tueur à gages méditant, parfaitement dans l’instant présent, attentif au moment de tirer sur sa cible. Sans l’intention bienveillante, on comprend que la méditation seule n’a pas de sens, il faut inclure un sens positif de l’action de la méditation envers les autres.

Qu’est-ce qui relie la méditation et l’entreprise ?
Chez F-Cube, une évidence : si la fluidité est la voie pour s’adapter à ce monde complexe, incertain et ultra-rapide, le fun, la joie et l’épanouissement sont l’harmonie nécessaire de l’entreprise avec ses équipes pour atteindre cette fluidité. Pour le dire autrement, la méditation donne une ligne directrice pour cultiver certaines qualités : présence attentive, compassion, altruisme, qui crée du bien-être et de la coopération, qui entraîne à son tour de l’efficacité. En écho appliqué à l’observation pratique des entreprises, voir nos propres travaux avec l’ARAVIS sur la coopération dans l’article « Histoires de coopérer« .

Coopération vs Compétition

Darwin inclus, de nombreuses études scientifiques ont montré que dans l’évolution des espèces vivantes et de la nôtre, la coopération a été une force beaucoup plus puissante que la compétition pour créer le monde riche et complexe dans lequel nous vivons aujourd’hui. Or, nos entreprises sont fondées quasi exclusivement sur le principe délétère de la compétition, et l’activité de coopérer est en fait une des plus gratifiantes qui soit : elle développe empathie et résonance affective. S’il y a bien un milieu social par excellence, c’est celui de l’entreprise. Il est donc grand temps de réhabiliter la coopération dans l’entreprise, et la méditation peut nous y aider.

La coopération, ou ce que Mathieu Ricard nomme en homme de science un comportement pro-social, se fait dans le partage altruiste des joies et des peines. C’est en partageant les moments de félicité comme les difficultés que des liens sociaux riches et vrais peuvent se nouer. Ça s’appelle l’empathie, et sa pratique est loin d’être simple. On peut déjà poser une limite et un éclairage à cette pratique. La limite, c’est de souffrir trop avec l’autre, cette compassion poussée trop loin qu’on appelle la détresse empathique. L’éclairage, c’est que cela se produit lorsqu’on réagit à sa propre souffrance et non à celle de l’autre, avec altruisme, ce qui alors déclenche du courage. Encore une fois, ce sont des études scientifiques qui démontrent ces assertions, ce ne sont pas des croyances.

Des effets nombreux et étonnants.

Les neurosciences s’intéressent depuis plusieurs années aux effets de la méditation sur le cerveau, elles en ont démontré les bienfaits sur les individus qui la pratiquent. Au bout seulement de 3 mois, il a été mesuré que la méditation réduit l’anxiété et la colère. La compassion augmente au bout de 2 semaines. La transformation n’est pas que comportementale, elle modifie également la structure de plusieurs zones essentielles du cerveau. Par exemple, elle augmente la masse de matière grise de l’hippocampe après 4 semaines, zone impliquée notamment dans les systèmes de l’attention et de la mémoire spatiale.

Le parfum de la bienveillance
Pour finir, une dernière question est posée à Mathieu Ricard : comment s’entraîner concrètement à devenir bienveillant ? Mathieu Ricard répondit  en citant le conseil pratique d’un grand maître bouddhiste : prenez 10 secondes toutes les heures, pendant ces 10 secondes, sans rien faire de spécial, regardez les personnes autour de vous, et dites-vous, ces personnes que je regarde puissent-elles être heureuses, puissent les personnes qu’elles aiment l’être également, que leurs souffrances cessent. Cette bienveillance inconditionnelle répétée toutes les heures, c’est comme laisser 10 secondes une bouteille de parfum ouverte : le parfum va se développer et flotter dans la pièce bien au delà des 10 secondes. Le but de cet exercice régulier et répété, c’est de faire persister le parfum

Faire un don
Si vous voulez donner pour l’association de Mathieu Ricard qui vient en aide aux populations himalayennes, rendez-vous sur le site : http://karuna-shechen.org/fr/