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Hervé Thermique

Groupe Herve Thermique : une visite inspirante

Ce qui déroute quand on entre en dialogue avec les intrapreneurs du groupe Hervé pour la première fois, c’est qu’on se demande ce qu’il y a de différent. Quand on leur demande quel est le point central qui permet à cette philosophie d’entreprise si particulière de fonctionner, ils nous répondent : la réunion mensuelle. La réunion mensuelle ? Qu’est-ce que ça a de révolutionnaire, une réunion mensuelle ?

Ralentir et prendre le temps

C’est bien là tout l’enjeu d’une visite inspirante : ralentir et prendre le temps d’aller à la rencontre des salariés pour tenter d’aller voir un peu, sous la surface, la partie immergée de l’iceberg. En discutant librement avec le manager de territoire, des techniciens de maintenance (coeur de métier du groupe Hervé Thermique) et un manager d’activité (animateur d’une équipe de techniciens), qu’avons-nous pu ressentir sous la surface ?

Question de langage

Tout d’abord, qu’on ne parlait pas la même langue. Par exemple, les mots fonction support, expert, directeur commercial, responsable de comptes, clients internes / externes ne semblent pas faire sens chez eux. Nous avons pu constater également que nous ne mettions pas du tout la même chose derrière les mêmes mots. Autre exemple : le mot sélection. Utilisé ici proche du sens sportif, il signifie pour nos hôtes l’exigence à bien choisir qui fait partie de l’équipe et qui y reste (qui fait écho à la sélection nationale des sports collectifs). Les visiteurs ont entendu un terme politiquement correct pour licenciement. L’esprit de la sélection au sens du groupe Hervé est de maintenir un cadre homogène et cohérent de fonctionnement : comme il n’y a aucun hiérarchique pour imposer, chacun pour être libre doit comprendre et s’engager à respecter un cadre commun de valeurs pour que l’équipe puisse bien vivre ensemble. Pour cela, tout est mis en oeuvre :

  • une période de 18 mois de tutorat à l’arrivée de quiconque, ou à la prise d’une nouvelle responsabilité
  • un investissement en formation à la culture, aux valeurs, aux outils de communication sans commune mesure avec les standards classiques
  • l’affectation d’une personne à d’autres postes pour lui permettre de mieux exprimer ses talents et ses compétences

Ce n’est qu’en dernier recours que la sélection est appliquée, pour garantir la pérennité de ce système fondé sur la confiance a priori, et donc exposé à tous ceux qui voudraient en abuser.

Lorsque les mots n’ont pas le même sens, que le cadre de références est aussi différent qu’il rend la compréhension mutuelle difficile, qu’il faut faire un effort, c’est comme se confronter à un peuple, à un pays à la culture très éloignée de la nôtre, Cette confrontation sémantique nous a fait vivre une certitude : c’est bien au niveau de la culture qu’il faut porter le regard. Dès lors, la manière d’aborder l’échange avec des entreprises à l’identité si forte que celle du groupe Hervé est essentielle pour la saisir : en touriste pressé qui prend quelques photos souvenirs avant de remonter dans le bus, ou avec la curiosité et l’humilité de l’anthropologue qui découvrirait une tribu inconnue au coeur de l’Amazonie ? Cette visite inspirante dit autant de celui qu’on observe que de la manière d’observer.

Entraide « naturelle »

Ce ne sont donc pas tant les outils et les rituels qui comptent que la manière de faire, et l’intention. Revenons à la réunion mensuelle. Cette réunion est obligatoire à tous les niveaux (mais il n’y en a que 3 pour un groupe de près de 3 500 personnes) :

  • elle dure une demi-journée pour les managers d’activité avec les équipes,
  • une journée au niveau du maanger de territoire avec les managers d’activité,
  • 2 jours au niveau groupe

Le principe de ces réunions mensuelles est de traiter les problématiques remontées par chacun, non pas des problématiques techniques mais managériales. Investir du temps à se parler de management et à prendre des décisions collectivement validées. L’intention est que « naturellement », « spontanément », l’entraide et l’empathie soient les moteurs du fonctionnement de l’organisation et que chacun ose demander de l’aide.

A cette fin, les sujets ne sont jamais traités en tête à tête, mais discutés en réunion avec tous. Cela permet que le problème de l’un devienne le problème de tous. De plus, le cas peut intéresser les autres et les faire progresser. Enfin, dernier bénéfice, ça évite les conflits de personne avec le hiérarchique, le manager n’a pas à trancher d’éventuels conflits mais à offrir un cadre en équipe pour le dépasser, et à faire en sorte que les sujets soient mis sur la table.

Autorité de l’argument vs Argument de l’autorité

Dans ces pratiques où le collectif et la coopération sont centraux, c’est l’équipe qui prend la question en compte et qui donne du feedback à celui qui doit décider en final pour lui-même. Elle lui apporte ses arguments. C’est l’autorité de l’argument qui compte, pas l’argument de l’autorité. La décision ne se prend pas par la contrainte chez Hervé, jamais un « chef » n’imposera son point de vue du simple fait qu’il détient l’autorité. « On ne sait pas faire », nous dit-on.

Cette philosophie d’entreprise implique une grande maturité relationnelle de la part des équipes. Stéphane, le manager de Territoire qui nous a reçus, incite sur l’ajustement nécessaire d’un territoire à l’autre, en terme de prise de décision par consensus, en fonction de la réelle autonomie, du niveau de responsabilisation et de l’histoire de chaque agence.

Une culture exigeante

Avec pour objectif de faire des équipiers des intrapreneurs, la culture Hervé est exigeante. Elle demande à chacun de se comporter comme un artisan qui doit tenir compte et prendre soin des besoins de ses collègues. Quelques verbatim :

« Tout le monde peut pas travailler chez Hervé »

« Il faut des gens qui ont envie d’apprendre. Ce n’est pas fait non plus pour les gens qui ont besoin de cadre. »

« La Liberté ET la Responsabilité, c’est pas pour tout le monde. »

« Personne ne vous met la pression, on se la met tout seul. Il faut trouver le point d’équilibre »

A la question : « Qu’est-ce qui change par rapport à vos précédentes expériences professionnelles ? », un technicien de maintenance nous a répondu : « Tout change. On nous fait confiance, on ne nous impose pas le planning des interventions. Ici la parole compte, tu fais partie de l’entreprise. il y a une véritable écoute : on chercher vraiment à savoir comment chacun se sent. »

Alors, tentés ?

Si vous souhaitez aller plus loin, ou organiser une autre visite inspirante, contactez-nous.

Et pour finir, un immense merci à Stéphane, Adrien, Alexis et Charley !

Chemin

Transformation managériale : du Modèle au Parcours

Du modèle à la mode, il n’y a qu’un pas

Du modèle à la mode, il n’y a qu’un pas et il est souvent franchi. Le risque quand on est modélisant, c’est de séduire. Si la formulation plaît, si le porteur du modèle est charismatique et sa carrière a une certaine aura, il obtiendra d’être publié. Si le journaliste est bon, s’il est bien relayé, s’il a de la chance, alors le modèle risque fort de devenir un effet de mode.

Pour rendre le modèle lisible rapidement et le rendre sexy auprès d’un public qui n’a pas le temps, et pour qui les résultats et les outils sont des exigences quotidiennes, la notoriété le rendra simpliste, généralisant et donc faux. Bâti sur l’illusion de l’universalité, le modèle devenu mode attirera certains dirigeants et DRH dans une mise en pratique sans discernement.

Des modes, le monde du management et de l’organisation en a connu pléthore, et ce n’est pas près de s’arrêter. L’entreprise libérée n’y a pas échappé.

 

La fin des modèles

L’entreprise libérée n’est pas un modèle en soi, mais en acquérant la notoriété et la célébrité, elle l’est devenue. Je ne dis pas qu’elle est bonne ou mauvaise en soi. Il faudrait pour se prononcer connaître l’entreprise dont on parle, pourquoi elle imaginerait devoir se libérer, en partant de quelle culture managériale en se mouvant dans quel contexte, avec quel niveau d’exposition à la complexité de ce monde qui change vite et en profondeur.

Ce niveau de complexité, précisément, est tel qu’il ne s’agit plus de se transformer pour aller d’une forme d’organisation à une autre – et donc de conduire le changement – mais de rendre capable l’organisation de s’adapter en permanence à l’incertitude devenue règle, et donc, d’être le changement.

C’est ici que la notion de parcours prend tout son sens. Puisqu’il n’y a plus une nouvelle forme à atteindre, un résultat  défini et fini, c’est le mouvement qui supplante la forme, et c’est la manière de se mouvoir de l’organisation qui fera qu’elle est en harmonie ou pas avec son milieu. Cette manière de se mouvoir, c’est le parcours.

Et c’est l’autre raison qui plaide pour la fin des modèles. Ce parcours, cette manière de se mouvoir est tout à fait propre à chaque entreprise. C’est comme un être humain qui marche, il laisse une signature unique qui l’identifie aussi bien que son ADN. Le parcours de chaque entreprise est le reflet de son ADN. Il est donc unique, et à ce titre, il ne peut être modélisé.

L’émergence des parcours

Peut-on modéliser la Nature ? Peut-on modéliser un arbre qui pousse et prédire la forme qu’il aura à l’âge adulte ? Les modèles aussi ont tendance à se complexifier, il n’y a qu’à voir ce que la technologie permet aujourd’hui, ils restent pour autant d’un ordre mécanique, alors que le parcours relève de l’ordre organique. Une fois cette distinction posée, des différences profondes apparaissent entre le modèle et le parcours pour les séparer :

  • Le parcours est immanent à chaque entreprise, il émerge, alors que le modèle se plaque sur elle de l’extérieur. Une fleur par exemple ne se construit pas par blocs élémentaires assemblés selon un plan, elle émerge du sol, d’abord bourgeon, puis tige, puis feuilles puis boutons et pétales, selon sa vocation, cette force interne à devenir fleur. Le parcours pour l’organisation est comme une fleur.
  • Le modèle peut se décomposer en sous-éléments, en processus, le parcours non. Le parcours se vit, il accumule de l’expérience, qui fera sa mémoire, et se projette dans l’instant présent avec toute la force de son intention.
  • Le modèle est prévisible, le parcours non. Parce qu’un arbre ne sait pas à l’avance si sa prochaine poussée de sève produira une feuille, une branche ou une fleur, ni dans quelle direction, ni à quel moment, le parcours réalise un potentiel, pas un plan écrit à l’avance. En cela, le parcours est expérimentation et non formations, outils, ou procédés : il est expérience de vie.

 

Rendre simple votre réponse à la complexité

Alors quel est votre parcours ? Comment le choisir parmi tous les possibles qui s’offrent à vous ? Quelques pistes peut-être pour vous aider à y voir plus clair :

  • Apprenez à bien vous connaître, et à connaître l’ADN de la structure
  • Redonnez à rêver et incarnez la vision
  • Osez l’expérimentation. Il n’y a pas de forme juste, il y a celle qui vous correspond. Une seule certitude, faites vous confiance, et faites confiance à vos équipes.
  • Soyez plus Fluide, développez la coopération et la communication directe
  • Soyez plus Fun, favorisez le bien-faire et des relations riches et vraies
  • Soyez plus Frugal, mettez-vous au service de la simplification et recentrez les énergies de votre entreprise sur l’essentiel.

 

Nous vous souhaitons un parcours de transformation plein de joie et de réussite !

techne-logo

Visite inspirante chez Techné – 30 juin 2016

Dans l’esprit d’expérimentation et d’échange de F-CUBE, nous vous invitons à rencontrer la société Techné, pour saisir de l’intérieur vers quoi et comment chemine une entreprise Fluide, Fun et Frugale.

Techné est une entreprise de fabrication de joints industriels, techniques et de haute qualité : 350 personnes sur 8 sites en France et à l’international pour 40 M€ de Chiffre d’affaire et 35 ans de résultat positif.

Pourquoi visiter Techné ?

Georges Fontaines a créé Techné avec un but : créer une société où les gens se sentent bien. Et un objectif : que le client soit satisfait. Le modèle de son entreprise, désormais confiée à sa fille Marie, repose sur trois principes : confiance, respect et information permanente, et sur un mode managérial atypique : le dirigeant doit sécuriser et faire rêver.

Si vous ou l’un de vos collaborateurs êtes intéressés par les formes de management qui font les organisations du 21ème siècle, nous serions ravis de vous accueillir.

Cliquer ici pour vous inscrire

Cliquer ici pour le programme

www.techne.fr

 

Leader accompagnateur titre

Le role du leader accompagnateur

Aujourd’hui, le rôle et la place du leader sont fortement questionnés dans l’entreprise. Le 5 avril au centre d’affaires de Lyon Saint Exupéry, F-Cube et Liberté & Associés ont animé une formation pour aborder le rôle clé du leader dans la transformation profonde et l’adaptation des entreprises du 21ème siècle.

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policier inondé

La place du style et de l’élégance

Plutôt que de donner une définition du style, j’aimerais illustrer d’une expérience chère à Eric Julien ce que j’entends par là : achetez quatre cafés à la voiture bar TGV, proposez-les à vos voisins de voiture, tous parfaitement inconnus, et observez leurs réactions. Selon Eric Julien, la première réaction est toujours la méfiance. Que penser d’une société où le don est suspect ?

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Teractem-anniversaire

Le Fun chez Teractem, une entreprise qui donne la pêche !

Cette semaine, F-Cube est allé interviewer Axelle Milochevitch, Happycultrice chez Teractem, une société qui fait de l’aménagement du territoire dans la région d’Annecy, en pleine transformation managériale depuis 2 ans. Nous avons posé une question simple à Axelle : en quoi la transformation des relations dans l’entreprise permet d’apporter plus de plaisir au travail ?

Mettre l’accent sur les talents et les potentiels de chacun.

Chez Teractem, ils ont aussi des entretiens annuels individuels. Pas très fun. Sauf si on regarde les questions que l’on pose à l’occasion de ces entretiens. Il y en a 4 principales :

      • Quelle est ta contribution à la stratégie ?
      • Comment te vois-tu dans 3 ans ?
      • Qu’est-ce que Teractem peut faire pour toi ?

et surtout,

      • Quels sont tes super pouvoirs ?

Cette dernière question change radicalement au moins 3 choses :

      • On ne parle pas des points à améliorer, ce qui oblige à se concenter vraiment et sincèrement sur les potentiels de chacun
      • On ne parle pas de compétences mais de talents
      • On parle surtout de super pouvoirs, et ça c’est fun.

« Au boulot, on peut rire »

Être sérieux sans se prendre au sérieux, non seulement c’est possible, mais ça fait du bien. Et si on se sent bien, on est meilleur dans son job, c’est bon pour soi et c’est bon pour l’entreprise.

Un autre exemple : la journée de la Fraise Tagada ! Les filles se sont mises d’accord sans prévenir les garçons pour leur préparer une surprise. La veille au soir en partant du bureau, elles ont déposé des Fraises Tagada sur tous les bureaux, et le lendemain elles sont toutes venues habillées en rose !

Les garçons ont forcément dû relever le défi. Pour Noël, ils ont également déposé des Fraises Tagada sur tous les bureaux, et sont tous venus le lendemain en costard et cravate rose ! Cerise d’élégance sur le gâteau, si je puis dire : ils ont de plus offert une rose à chaque fille.

« Améliorer la relation et faire du bien entre les gens »

Voilà ainsi résumée la devise d’Axelle. Probablement que les actions qui animent le quotidien de Teractem ne seront pas celles qui vous conviennent, mais elles ont une vertu : de montrer que le plaisir au travail, non seulement c’est possible, mais en plus c’est facile et ça marche.

Alors, vous aussi tentez le Fun, vous serez surpris de voir comme ça fait du bien !