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HISTOIRE DE COOPÉRER #6

La place de l’inattendu : poser des questions sans préjuger des réponses

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

La place de l’inattendu : Où l’on voit l’intérêt de poser des questions sans préjuger des réponses

Un client qui décale sa commande, un fournisseur en retard, un salarié absent… En entreprise, l’inattendu est source de désagréments et de stress. Le management a pour mission de maîtriser, anticiper et minimiser de tels risques. Un rôle qui ne favorise pas toujours la créativité, l’innovation et le dialogue. Voici un exemple où un groupe de 25 personnes a été autorisé à avancer en terrain inconnu et en a retiré un bénéfice… inattendu.

La situation

Dans cette entreprise, il est prévu que nous animions une réunion afin de tirer les enseignements des séances de travail précédentes sur les coopérations dans la conduite de projet. Mais quelques jours avant qu’elle ne se tienne, le responsable industriel en charge du projet nous appelle : « on change tout, on va organiser la réunion autour des notions de qualité du travail et de performance. »

Intrigués et un peu gênés de repartir de zéro, nous demandons des détails. Le responsable s’explique : « Lors de notre dernière rencontre, j’ai eu un déclic ! J’ai compris que c’est la qualité du travail qui crée de la performance, et non l’inverse. Pour poser les premières pierres de ce que sera la performance de demain dans notre entreprise, nous allons donc consacrer notre réunion à réfléchir à ce qui fait un travail de qualité. Je souhaite que l’on parvienne à susciter des échanges libres sur ce thème – et pas plus que ça. » Changement de programme donc, nous organisons un débat ouvert sur la qualité du travail et la performance pour – et avec – un panel des acteurs de l’entreprise.

micro prendre la parole

La réunion débute. Rassemblés par statut autour de quatre tables, les participants (opérateurs, animateurs d’équipe, responsables d’atelier et fonctions support) sont invités à répondre aux questions suivantes :

  • Qu’est-ce qui vous est demandé de faire pour être performant tous les jours ?
  • Qu’est-ce que vous pouvez faire concrètement pour être performant ?
  • Qu’est-ce qui vous empêche d’être performant au quotidien ?

 

Un deuxième atelier suit, organisé cette fois en mélangeant les groupes. A chaque table est associée une question : que faut-il changer dans notre manière de travailler ensemble au quotidien ? Que faudrait-il arrêter de faire ? Quels bénéfices et quelles craintes ces changements vous inspirent-ils ? Les groupes passent d’une table à l’autre. Avec une consigne : restituer la diversité et la richesse des participations de chacun en tenant compte des différents métiers et expériences.

Grâce à ce processus, plus de 80 propositions d’amélioration sont élaborées en moins de 2 heures sur des thèmes variés : management, équipement, circuit des marchandises, système d’information… Si la plupart sont faciles à mettre en œuvre, d’autres demandent plus d’audace.

Toutes les solutions sont prises en compte, y compris celles qui lèvent des tabous comme, par exemple, supprimer la rémunération variable ou dénoncer l’excès de souplesse des horaires dans les ateliers. Pour faire le tri, les 25 participants votent et sélectionnent trois propositions chacun au moyen de gommettes. Les choix se concentrent ainsi sur une douzaine de propositions de façon simple et rapide.

A 17h30, après 4 heures 30 de réunion, les participants ne veulent plus partir et poursuivent les discussions. Passer du temps à échanger sur la façon de travailler les a manifestement intéressés.

Les suites

Un premier changement intervient à la suite de cette après-midi : lors de la réunion hebdomadaire de site, les résultats et des indicateurs sont habituellement passés en revue. Des explications sont ensuite recherchées pour mieux les comprendre. Mais cette fois, les actions mises en œuvre sont débattues avant l’analyse des indicateurs et deviennent ainsi le sujet principal de la réunion. Les indicateurs n’apparaissent plus comme une finalité en soi mais comme la conséquence des actions menées.

Décryptage

Ne pas fixer le résultat à l’avance

Comme le souligne l’une des participantes : « Participer à un chantier dont l’issue est déjà décidée, ça ne sert à rien et ça ne permet pas d’adhérer. Dans cette réunion, pour une fois, les résultats n’étaient pas décidés d’avance. On ne nous a pas demandé d’être d’accord, on nous a demandé notre avis. » La réussite de cette réunion tient au fait qu’elle visait à créer le débat, à susciter de la coopération, à faire remonter des messages plutôt qu’à en diffuser. Pour atteindre de tels objectifs, il fallait que les participants se sentent en confiance et osent confronter leur point de vue aux autres. Cela supposait un certain lâcher-prise de la part de la direction qui a accepté de ne pas savoir d’avance ce qui sortirait de la réunion.

Mettre en débat la façon de travailler

Autre facteur de réussite : le choix du sujet. La qualité du travail concerne directement tout le monde dans l’entreprise. Pourtant, il est assez rare de prendre un moment pour parler de ce qui la facilite ou l’entrave. La possibilité d’en débattre est un facteur de qualité de vie au travail, d’engagement plus grand des salariés et donc, de performance. Mais parler du travail ne se décrète pas, certaines conditions sont à réunir :

  • les intentions de la direction doivent être connues de tous,
  • les manageurs doivent être impliqués,
  • la prise de parole doit être sécurisée (confiance, bienveillance, écoute),
  • la direction et les manageurs doivent s’engager à écouter ce qui remonte de telles discussions et à donner suite aux questions et propositions d’amélioration.

 

Passer du rôle de manageur qui donne les bonnes réponses à celui qui pose les bonnes questions

« Pour une fois, pendant cette réunion, vous nous avez laissé faire et de cette façon vous avez repoussé les craintes liées au changement ». Laisser-faire et lâcher prise sont des postures difficiles lorsqu’on est cadre, manageur, ou dirigeant – formé à prendre des décisions. Une évolution profonde des contours des missions des cadres se dessine ici : ne plus être celui qui détient toutes les réponses et prend toutes les décisions, mais celui qui aide chaque collaborateur à participer et à donner le meilleur de lui-même.

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Et vous ?

Débat sur la qualité du travail

  • Avez-vous déjà débattu de la qualité du travail et de la notion de performance dans votre entreprise ?
  • A quelles occasions pouvez-vous vous intéresser au contenu du travail de chacun, à la manière dont il est réalisé, aux relations entre les collaborateurs ?

 

Démarches participatives

  • Comment les projets de changement émergent-ils dans votre entreprise ?
  • Comment prenez-vous les décisions sur l’organisation du travail et la manière de le réaliser ? Consultez-vous les personnes directement concernées par les projets que vous souhaitez mettre en place ?
  • Quelle est, d’après vous, la meilleure manière de les associer dans la durée ?

 

Rôle des managers

  • Quelles sont les principales missions demandées à vos manageurs ?
  • Quelle importance est accordée à la coordination (respect des processus) et à la coopération (ajustement mutuel et constant aux situations) ?
  • Quels bénéfices, mais aussi quelles difficultés voyez-vous à positionner les manageurs comme des régulateurs, en appui aux équipes ?

 


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Burning out - dans le ventre de l hopital

L’utile et le subtil

Par Dr Marie Christine Kayal-Becq, Anesthésiste Réanimateur, APHP

Médecin Anesthésiste réanimateur depuis plus de 25 ans, j’ai choisi un métier où apaiser la souffrance et lutter contre la douleur sont l’une des principales missions. Ce n’est donc pas un hasard si la montée des tensions dans l’univers hospitalier, et tout particulièrement au cœur du bloc opératoire, m’a violemment interpellée ces dernières années.

« Il n’y a pas de hasard, il n’y a que des rendez-vous” disait Paul Eluard. Ces rendez-vous ont eu lieu. À l’occasion de la lecture de « Global Burnout » du philosophe Pascal Chabot, le trait d’union était fait, l’équation paradoxale résolue…..la souffrance au travail dans un contexte d’accélération sociétale, des professions à risque, une maladie de civilisation et la recherche de la métamorphose.

Pascal Chabot est venu faire une conférence sur ce burn out sociétal en 2013, dans le département d’Anesthésie réanimation de l’hôpital Saint Louis à Paris, où je travaille. Il était accompagné par le réalisateur Jérôme Lemaire. Pour eux, la mise en lumière dans l’univers hospitalier semblait évidente car la matière était là : un bloc opératoire commun, plusieurs spécialités chirurgicales de pointe, de nombreux corps de métiers en tension, de moins en moins d’anesthésistes et des objectifs institutionnels d’optimisation. Une dimension quasi théâtrale était réunie avec une unité de lieu, de temps et d’espace.

Le chemin cinématographique a duré 4 ans et le film « burning out » dans le ventre de l’hôpital est sorti sur les écrans en 2017, montrant sans masque le quotidien tendu des soignants au bloc opératoire, les difficultés des dirigeants médicaux et administratifs qui cherchent désespérément des solutions pour apaiser les tensions. L’objectif est de « faire encore plus de malades», plus vite, dans une période de pénurie de personnel, équation rapidement machiavélique si on souhaite conserver la qualité et la sécurité de prise en charge que nous nous devons d’apporter à nos patients. Mais il n’y a pas de parti pris dans la vision de Jérôme Lemaire, ce n’est pas un western avec les bons et les mauvais. C’est bel et bien le diagnostic d’une maladie de système dont les premiers symptômes sont le morcellement du collectif et la perte de sens entrainant la souffrance au travail.

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Il n’y a pas de solution radicale non plus à cette problématique complexe, largement étudiée ; bien des mots ont déjà décrit ces maux. Aujourd’hui les principaux indicateurs de fonctionnement d’un bloc opératoire sont des indicateurs de performance, dit au juste coût. Cette gouvernance par les nombres permet sans rentrer dans le détail, de rationnaliser, de comparer et d’améliorer les couts de productivité des soins. Ce rapport à l’efficience dans le soin semble déboussoler le système et les protagonistes tout corps de métier confondus cherchent le sens de leur métier dans un univers consciencieusement morcelé.

Le bloc, avec ses codes et ses traditions, est encore aujourd’hui, ne l’oublions pas, le cœur symbolique d’une communauté humaine unie pour soigner l’humain. La réorganisation légitime du travail dans la fonction publique hospitalière ne doit pas occulter cet aspect. C’est probablement cette dimension malmenée, violente et fragile à la fois qu’éclaire le film. C’est en cela que « burning out» est une métaphore de la souffrance au travail dans notre société. Il faut réinventer le rapport humain dans nos organisations du travail et dans le collectif. La bienveillance aussi nécessite du courage. C’est un acte de foi.

Je remercie infiniment le philosophe Pascal Chabot et le cinéaste Jérôme Lemaire pour leurs regards croisés et éclairants.

Burning Out – Dans le ventre de l’hôpital : Un documentaire de Jérôme le Maire

HISTOIRE DE COOPÉRER #5

Les conséquences d’une vision non partagée de la performance

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Des indicateurs qui voient rouge : où l’on voit comment frustration et démotivation peuvent se développer à partir d’une vision non partagée de la performance

Cette entreprise n’est manifestement pas en train de sombrer dans la non-performance et les problèmes qualité. Bien au contraire ! Pourtant la plupart de ses indicateurs de production sont au rouge. Alors, d’où vient ce décalage entre la réalité et les indicateurs censés la refléter ? Et quelles incidences sur les coopérations ?

La situation

À l’entrée de l’atelier, sur le tableau d’affichage, une feuille attire le regard. c’est la synthèse des indicateurs de production. Les deux tiers d’entre-eux sont pratiquement dans le rouge ! Un des responsables commente : « Ça nous a posé des problèmes avec l’audit qualité la semaine dernière. Il nous a été demandé de préciser quelles actions correctives allaient être mises en place. » Dans le cadre de notre étude-action, nous proposons de chercher à mieux comprendre le sens et les impacts de ces indicateurs. Nous réunissons, dans ce but, les différentes personnes concernées (opérateurs, manageurs, fonctions support). Pas pour chercher un coupable, mais pour discuter du sujet.

Dès le début de la réunion, un sentiment diffus nous frappe, une tension qu’il nous semble percevoir entre, d’un côté, la volonté que le management soit ouvert et participatif et, de l’autre, l’impression d’une faible adhésion des salariés aux pratiques managériales. Les manageurs ne comprennent pas pourquoi malgré leur bonne volonté les opérateurs ne s’impliquent pas davantage pour rendre leur entreprise toujours plus performante. Cette tension se cristallise en particulier autour des « temps rouges ». De quoi s’agit-il ?

Pour la direction, les temps rouges sont des temps sans valeur pour la production qui permettent d’expliquer l’écart entre la production prévue et la production réelle. Du côté du responsable Lean, les choses semblent également claires : « Le client achète du temps vert : les opérations productives à valeur ajoutée… L’improductif, c’est du rouge ! » L’opérateur souligne, lui, ce qui lui semble incohérent : « On nous demande de faire attention au nettoyage, au rangement, d’aller aux réunions d’équipe etc. Mais ces temps sont comptés en temps rouges… et en même temps, on nous dit qu’il faut réduire les temps rouges ! » Quel est donc le message perçu par cet opérateur ? La propreté, le rangement, la communication entre les équipes ne seraient donc pas des éléments de la performance ?

Dans cette entreprise, le management des « temps rouges » ne conduit pas à du « flicage » ; il est rare que des reproches individuels soient adressés sur ce sujet aux équipes. Mais tiraillés de ne pouvoir atteindre les objectifs, certains opérateurs vivent tout de même mal les tensions liées à un tel affichage. L’un deux souligne cependant que le problème se situe ailleurs : « Sur certaines lignes, la production est de toute façon trop difficile à tenir ! » Cette remarque en suscite d’autres, de la part d’opérateurs, comme de manageurs ou de techniciens méthodes : « On fait remonter les problèmes pour réduire les temps rouges mais on a peu de retour, c’est démotivant. », « Parfois les chronos ont été faits sur 1 heure. Ils ne sont pas tenables sur 8 heures… », « On ferait mieux de baisser l’objectif de production plutôt que de rester dans le rouge en permanence ».
Un manageur renchérit : « Si les équipes ne partagent pas les objectifs affichés, si elles les jugent intenables, il n’est pas étonnant qu’elles perçoivent tout le reste de manière négative… »

 

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Au fur et à mesure des commentaires, le tableau s’éclaire : le problème réside moins dans les temps rouges en eux-mêmes que dans leur persistance sans qu’il semble possible aux opérateurs d’y remédier. Pire, les opérateurs ont déjà émis des remarques, signalé des problèmes sans qu’il y ait de corrections. Ils ont l’impression que ce qu’ils disent n’est pas intéressant puisque personne n’en fait rien ! Et dans ce cas, autant se taire…

Les suites

A la fin de la réunion, le mystère du « tableau des indicateurs qui voit rouge » est résolu : les indicateurs restent au rouge parce que personne ne prend la peine de traiter les problèmes qu’ils mettent en exergue – qu’il s’agisse d’un écart au standard ou d’un mauvais standard. Ce statu quo s’est construit sur un malentendu persistant entre la direction et les opérateurs, sur une définition non partagée de la performance et de la valeur ajoutée. Une fois ces fils dénoués, la nécessité s’impose de créer un dialogue sur le sens de la performance et de résoudre les problèmes, au plus près du terrain.

Décryptage

Partager une définition et une mesure cohérente de la performance

Certaines entreprises peuvent considérer le fonctionnement participatif comme un investissement au service de leur performance, et dans ce cas, il semble illogique de le compter comme un temps improductif. Dans cette histoire, on peut se demander s’il est pertinent de manager la performance en production via un indicateur unique (les « temps rouges ») intégrant à la fois des temps non productifs – mais voulus et supposés bénéfiques pour l’entreprise (par exemple le nettoyage ou l’association du personnel à certaines réunions), et des pertes de productivité liées à des aléas techniques ou organisationnels.

Ajuster les objectifs aux contraintes réelles de production

La question de la définition des objectifs de production est abordée ici. Est-il possible de conserver un climat de confiance dans l’entreprise sur la base d’objectifs jugés inadaptés par les personnes concernées ? La manière dont les objectifs sont, dans une entreprise, régulièrement discutés et adaptés aux contraintes réelles de production est importante. Si par exemple, malgré des efforts d’amélioration, un objectif s’avère inatteignable à moyen terme, est-il pertinent de le maintenir pour l’équipe ou l’atelier ? Est-il possible de manager positivement une équipe avec des indicateurs voués à rester « rouges » ?


Et vous ?

Cohérence du discours managérial 

  • Avez-vous le sentiment que la vision de la performance de la direction est cohérente avec les préoccupations des différents services ? Avec les différents projets internes ?
  • Avez-vous le sentiment que les salariés perçoivent cette cohérence ?
  • Ces sujets sont-ils discutés au sein du comité de direction ?

 

Définition des objectifs de production

  • Comment sont fixés vos objectifs de production ?
  • Sont-ils testés sur une courte durée ou sur une journée complète ?
  • Les opérateurs et/ou manageurs de proximité sont-ils associés ?
  • Ces objectifs tiennent-ils compte de la diversité des opérateurs (nouveaux, seniors, hommes-femmes, gauchers…) ?
  • Est-il facile pour les équipes de proposer d’adapter ces objectifs si elles rencontrent des problèmes ?

 

Choix des indicateurs de management de la performance

  • Vos indicateurs de management de la production sont-ils adaptés aux spécificités des services ?
  • Qui participe à leur définition ?
  • Favorisent-ils une appropriation individuelle et collective des problèmes ou, à l’inverse, génèrent-ils de la méfiance au sein des équipes, entre équipes et avec l’encadrement (pression inutile, phénomènes de démotivation, incompréhension…) ?

 


 

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HISTOIRE DE COOPÉRER #4

On avance : prendre du temps en amont pour éviter d’en perdre ensuite

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Où l’on voit pourquoi il est utile de prendre du temps en amont pour éviter d’en perdre ensuite

Les objectifs d’un projet de transformation sont-ils partagés par les personnes directement concernées ? Qui propose et valide les solutions ? L’urgence justifie-t-elle de prendre des décisions unilatérales ? Dans une entreprise industrielle, une réunion autour de la réimplantation d’un secteur tourne mal parce que les bonnes questions n’ont pas été posées – ou entendues – en amont.

La situation

Dans cette entreprise, notre étude-action sur les coopérations porte sur le projet de réimplantation d’un secteur. Notre présence sert de déclencheur à une première réunion d’information sur l’état d’avancement du projet. 10 personnes appartenant aux services méthodes, production et santé-sécurité sont invitées.

Il est 9h00 lorsque Frédéric, le responsable du projet, démarre l’animation de la réunion. Prestataire sous contrat, Frédéric est un ingénieur habitué à intervenir au service des méthodes. Il présente aujourd’hui la solution retenue par ce service. Les slides s’enchaînent suscitant réactions et questions. Alfred, le responsable du site, s’étonne qu’une solution soit déjà présentée à ce stade. Il réclame que les objectifs du projet soient rappelés et précisés. Le responsable du service des méthodes, Michel, lui répond que le travail de caractérisation des objectifs ayant déjà été réalisé par son équipe, il s’agit aujourd’hui de présenter la meilleure solution retenue.

La suite de la discussion fait apparaître que, selon leur fonction, les participants ont des attentes différentes vis-à-vis du projet : les commanditaires souhaitent améliorer l’ergonomie des postes tandis que le service méthodes, lui, cherche en priorité à résoudre les problèmes de capacité et de performance.

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Malentendus et désaccords se succèdent ensuite sur les quantités qui caractérisent le flux et ont servi à la rédaction du cahier des charges fonctionnel ou encore sur l’existence ou non d’autres solutions. Le responsable de l’atelier concerné insiste sur ce dernier point : « Vous partez sur un concept qui reste très flou. N’y avait-il pas d’autres pistes ? » Réponse : « Les autres pistes ont été éliminées. » Michel, le responsable du service des méthodes complète : « Il faut qu’on améliore l’implantation, c’est vrai mais il faut faire vite. Et si on va jusqu’au bout, il faudrait repenser la conception des produits. On ne connaît pas exactement les évolutions dans 6 mois. On va être obligé d’avancer avec une part d’inconnu. »

A 10h50, la tension est forte. D’un côté ceux qui veulent des détails, des précisions sur les hypothèses et critères de choix. De l’autre, ceux qui veulent aller plus vite. Parmi eux, Bernard estime qu’ « on ne peut pas être parfait » et ajoute : « On n’a pas de budget pour faire plus. L’entreprise ne met pas de ligne d’investissement sur ce projet. » Dans une telle situation où produits et budget sont contraints, le responsable du site maintient, lui, qu’il faut prendre le temps de valider collectivement les enjeux et objectifs du projet.

A partir de 11h00, la présentation est terminée mais les participants semblent avoir baissé les bras devant l’impossibilité de dialoguer. Serge, « simple » opérateur et représentant du personnel, pose la question essentielle : « Doit-on faire un projet de réimplantation de ce secteur maintenant ? Parce que la ligne située en aval sera revue bientôt et cela concernera le secteur dont nous parlons. »

Michel admet un manque de logique global. Mais on en restera là. Vous l’avez compris : il faut avancer ! Une dernière question sur le planning est posée. Frédéric, l’animateur y répond : « Le timing est très court. Le chiffrage d’un poste spécifique est déjà fait mais on m’a demandé de reconsulter pour faire moins cher. On n’est pas aidé par les achats…»

Les suites

A la suite de ce travail, un débriefing collectif permet d’échanger sur la qualité de la réunion, les différences de perceptions et d’attentes entre les personnes. Cette fois, l’échange est riche et les participants s’écoutent. La qualité du dialogue permet au groupe de repérer son potentiel ainsi que les facteurs de non-coopération qui ont joué auparavant.

Décryptage

C’est la démarche que nous menons dans cette entreprise qui a incité à mettre en présence ces collaborateurs à cette phase du projet. Mais la façon dont la réunion s’est tenue n’incitera sans doute pas à renouveler l’expérience ! Trois principales causes de non-coopération émergent.

La réunion et son animation

  • L’objectif de la réunion n’est pas clair : les participants ne savent pas à quoi il faut aboutir et quelle contribution est attendue de leur part. Cette confusion est source de tensions, les membres s’affrontent au lieu de partager l’objectif de la réunion.
  • La réunion n’est pas structurée, les débats partent dans tous les sens, les plus timides se mettent en retrait.
  • Il y a confusion entre le pilotage technique du projet, l’animation et la conduite de la réunion. En l’occurrence si Frédéric maitrise les contraintes techniques du projet, ses compétences d’animation et sa position externe ne lui permettent pas de cadrer la réunion.

Un fonctionnement cloisonné et trop séquentiel

  • Les enjeux du projet sont divergents. Chaque service ou fonction porte naturellement ses enjeux et perceptions, qu’il est utile de faire apparaître et de partager en début de projet. Mais la coopération est impossible si un objectif fédérateur n’est pas identifié.
  • Le service des méthodes travaille manifestement seul : sans les opérateurs, sans le responsable d’atelier, sans le responsable santé-sécurité. Il ne semble partager ni les objectifs retenus ni les critères de décision. Les autres participants ne se sentent pas entendus.
  • Des besoins de coopération avec le bureau d’études et les achats apparaissent également. Ils s’étendent donc à toute la chaîne de valeur.

Le manque de structuration et de sens dans le projet

  • Le projet se situe déjà dans l’urgence alors que c’est la première réunion d’information !
  • Les responsables des actions et les moyens ne sont pas clairement définis.
  • Les questions sur ce qui motive la réimplantation du secteur avant le réaménagement du secteur connexe restent sans réponse.

 


Et vous ?

Définition des enjeux et objectifs

  • Comment vérifiez-vous que les enjeux sont suffisamment partagés au lancement d’un projet ?
  • Comment vous y prenez-vous pour corriger le tir si nécessaire en cours de route ?
  • Acceptez-vous que des objectifs soient réquisitionnés comme l’a fait l’opérateur dans la réunion ?

 

Coopération en situation d’urgence

  • L’urgence ou le sentiment d’urgence peuvent-ils légitimer une décision unilatérale ?
  • N’est-on pas parfois tenté d’aller trop vite à la solution plutôt que de prendre le temps d’explorer le problème et ses implications en amont ?

 

Animation des projets

  • Comment choisissez-vous vos responsables de projet ?
  • Quelles compétences d’animation recherchez-vous pour piloter et animer des projets complexes et transversaux ?
  • Dans ce type de réunion, pensez-vous à mettre à profit un regard neuf d’une personne extérieure au projet de faire des observations à la fois sur le déroulement de la réunion, la compréhension des enjeux (le sens) et les décisions prises (ou non prises !) ?
  • Comment instaurez-vous une certaine parité de parole et permettez-vous toutes les expressions, notamment celles des salariés en retrait ?

 


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HISTOIRE DE COOPÉRER #3

Le trésor caché : comment trouver des solutions en écoutant le terrain ?

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Où l’on voit comment trouver de précieuses solutions… à condition d’écouter le terrain

A trop se polariser sur l’objectif technique d’un projet – ici une démarche de prévention de la pénibilité – on oublie parfois de se poser la question des finalités et des enjeux qu’il représente pour l’entreprise. On oublie aussi parfois de s’interroger sur la façon de faire pour prendre en compte le point de vue du terrain.

La situation

Nous intervenons dans cette entreprise de la métallurgie pour observer un projet de prévention de la pénibilité et de mise à jour du document unique d’évaluation des risques. Deux demi- journées sont prévues pour mener l’analyse approfondie des postes de travail. Quelles coopérations se jouent dans une telle démarche ?

Stéphane, nouveau directeur du site, démarre rapidement la réunion avant d’en confier l’animation à Christian, jeune responsable HSE en alternance. Projection à l’appui, celui-ci explique les enjeux réglementaires liés à l’évaluation des risques et décrit les grandes étapes de l’analyse d’un poste de travail pour en évaluer la pénibilité. Les participants sont tout de suite mis face à l’enjeu : produire un contenu, avec des échéances. Cela semble efficace. Composé de l’agent de maîtrise, d’un salarié de l’administration des ventes, du responsable logistique, du directeur du site et des deux consultants que nous sommes, le groupe se rend ensuite sur le terrain pour observer les postes de découpe des barres et de préparation des commandes. Aucune consigne précise d’observation n’a cependant été donnée. Ni les enjeux de l’observation ni la méthodologie à suivre n’ont été discutés au préalable.

Dans l’atelier, l’agent de maîtrise commence par expliquer le processus de production mais les participants prêtent manifestement une oreille peu attentive à ses explications. L’opérateur effectue ensuite devant eux des opérations habituelles : sortir des barres de faible diamètre du stock, les rassembler, les identifier, les scier, les fagoter puis déposer les lots pour expédition chez les clients.

Coopération - trouver des solutions

Avec notre regard extérieur, nous avons la sensation que le groupe ne s’est pas encore constitué. Lors de la séance précédente, une salariée du service administratif, curieuse de comprendre l’impact de son travail sur l’atelier, avait posé de nombreuses questions et contribué à un dialogue constructif. Cette fois, les participants observent les tâches sans chercher réellement à comprendre ce que vit l’opérateur. Désignant un panaris sur son auriculaire gauche, celui-ci prend pourtant la parole pour expliquer : « la pénibilité, pour moi, c’est de me faire mal aux mains comme ça… » A la sortie des racks, les barres s’accumulent en effet dans l’espace de réception et l’opérateur doit intervenir à la main pour passer l’élingue et transporter le lot au poste suivant. L’agent de maîtrise précise qu’il a étudié ce problème et proposé une solution technique qui n’a pas été retenue faute de budget. La visite se poursuit mais l’un de nous a l’impression d’avoir accordé trop peu d’attention à cet échange ; il revient en arrière pour questionner l’opérateur. Celui-ci a d’autres choses à dire sur la pénibilité de son poste. Les participants sont passés à côté de la possibilité d’en savoir plus sur sa pratique, ses difficultés et ses idées d’amélioration.

Retour en salle. Christian projette les photos prises dans l’atelier.
Cette fois, tout le monde regarde la même chose, l’attention est focalisée sur les photos. Peu à peu, ce qui ne s’est pas produit au pied de la machine prend place : une analyse rigoureuse, un partage des observations, une compréhension du point de vue de l’opérateur, un échange sur les solutions possibles. La discussion revient notamment sur le panaris de l’opérateur : « Si c’est toujours ce petit doigt qui prend, au bout d’un moment, il n’aura plus d’ongle ! » s’inquiète l’un des participants. « Ça n’était pas prévu de travailler comme ça », renchérit un autre. Soutenu par le directeur, le groupe propose des pistes de progrès sur le plan technique et organisationnel : sécurisation des opérations par une navette, groupe de travail sur un outil de prolongement de la main, équipements de protection individuels…

Le directeur demande que ces différentes pistes soient approfondies avec les opérateurs. De nombreux autres sujets propices à la coopération (outils, méthodes) émergent. A la fin de la réunion, les participants, considèrent que la matinée a été très positive et les résultats atteints, conformément aux objectifs.

 

Les suites

Contrairement à ce qui pouvait apparaître à certains participants au début de la séquence, nous sommes ici loin d’une démarche uniquement technique ; les dimensions organisationnelle et humaine sont très présentes dans ce travail sur la prévention de la pénibilité, ce qui implique d’autres savoir-faire. Les participants du groupe en prennent conscience en échangeant lors d’une autre séance sur leurs modalités de fonctionnement.

 

Décryptage

Intégrer la santé et la sécurité dans un enjeu de performance globale

Au démarrage, le pilote du projet et le groupe se focalisent sur l’objectif à réaliser : la mise à jour du Document unique dans les délais à tenir. Les groupes de travail se polarisent ainsi souvent sur le résultat à atteindre ou la dimension technique d’un projet sans creuser la question du sens et des enjeux associés à de telles démarches. La mise en conformité réglementaire concernant la prévention de la pénibilité peut pourtant croiser des enjeux techniques mais aussi organisationnels et humains liés à la performance et à la qualité de vie au travail (on le voit ici avec l’opérateur). En intégrant ces enjeux, de telles démarches peuvent prendre un sens plus positif et permettre une meilleure appropriation.

Prendre au sérieux les informations venant du terrain

Dans notre exemple, le groupe de travail est parti sur le terrain sans s’accorder sur les enjeux de l’observation ni sur la méthodologie à suivre. Le problème signalé par l’opérateur n’a pas été pris en compte sur le moment mais dans un second temps. Il ne peut y avoir de prévention des risques efficace, de démarche d’amélioration continue sans écoute et résolution des problèmes du quotidien. Cela implique d’analyser, avec un peu de méthodologie, les opérations réalisées par les salariés, de prendre en compte leurs perceptions concernant leur travail, les pistes de solution qu’ils envisagent (« le trésor caché »), d’envisager les différents cas de figure rencontrés (aléas, dysfonctionnements…). En associant tous les acteurs concernés, une telle dynamique contribue à revisiter processus et gestes professionnels. Elle permet aussi de leur donner du sens.


Et vous ?

Finalité des démarches santé-sécurité

  • Dans votre établissement, la finalité des démarches santé-sécurité est-elle définie à l’avance ou est-elle discutée avec les personnes concernées ?
  • Quels enjeux représentent-elles pour la direction et les salariés ?
  • Quels objectifs sous-jacents en termes de coopération, de dialogue, de management ?
  • Comment se mesurera l’atteinte de ces objectifs à moyen et long termes ?

 

Appropriation des démarches santé-sécurité

  • Quelle méthode de travail retenez-vous pour mener de telles démarches ? Qui associer et comment ?
  • Avec quels moyens (information, temps, montée en compétences…) ?
  • Comment en faire une occasion de « parler vrai » ? Comment valoriser les résultats auprès des équipes ?

 


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Entre les mailles : Comment traiter et hiérarchiser les problèmes ?

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Pourquoi des histoires ?

Parce qu’il n’y a plus de modèles à copier-coller, mais des expériences dont s’inspirer. Les 8 récits qui commencent avec cet article prennent le parti de la subjectivité pour suivre un chemin, une aventure collective, un moment d’entreprise. L’idée n’est pas d’en prendre un morceau et de le transplanter tel quel chez vous, comme si on découpait dans un morceau de tissu pour en rapiécer un autre. Notre intention est d’en tirer les fils pour tenter de comprendre ce qui est à l’oeuvre, comment l’histoire s’est tissée dans un contexte, une culture avec des femmes et des hommes, afin de saisir ce qui ferait écho en nous.

Nous vous proposons ici la première de ces histoires, recueillie comme le reste de ce dossier au cours d’une étude-action sur les coopérations en entreprise menée avec l’ARAVIS.

Comment éviter que les vrais problèmes ne passent entre les mailles du filet ?

Pourquoi dans cette entreprise, malgré un système de réunions et de remontée d’informations structuré et rôdé, certains dysfonctionnements – au centre des préoccupations des équipes terrain – ne sont-ils plus discutés ? Quelle place est réellement donnée aux équipes dans les processus d’analyse des problèmes et de recherche de solutions ?

La situation

Un jeudi matin. la production de l’atelier s’interrompt pour la réunion hebdomadaire des opérateurs et régleurs autour du responsable de zone afin de commenter le tableau d’animation de l’amélioration continue. À l’issue de cette réunion à laquelle nous assistons dans le cadre de notre étude-action, nous proposons un court débriefing.

Passages d’informations, courts échanges sur les problèmes du moment, revue rapide des indicateurs… La réunion semble s’être déroulée « normalement ». Le débriefing que nous suscitons souligne dans un premier temps que de telles réunions « sont utiles » pour les participants mais soudain, la discussion s’emballe… La raison ? Une histoire de palettes ressurgie d’on ne sait où – un problème d’approvisionnement qui semble majeur pour bon nombre de personnes. Pourtant le sujet n’a jamais été abordé jusque-là et n’aurait sans doute pas émergé sans ce débriefing. « C’est sûr : on ne se donne pas les moyens de traiter les vrais problèmes… On s’habitue à faire avec ! » lâche un participant.

Mais alors, à quoi sert cette réunion ? Une réflexion est mise en place sur le fonctionnement du processus d’amélioration continue et sur les réunions d’animation. Dans le cadre de la démarche Lean adoptée par l’entreprise, des Animations à Intervalles Courts (AIC) sont mises en œuvre pour faire émerger le plus tôt possible des problèmes de terrain et les régler avec les personnes concernées. Mais celle à laquelle nous venons d’assister ne se tient qu’une fois par semaine – quand elle a lieu car les responsables d’unités qui l’animent n’en voient pas tous l’intérêt. La réunion quotidienne au niveau supérieur (à laquelle participent le responsable de zone, des responsables d’unités et les fonctions support) se révèle, elle, être le véritable lieu de prise de décision et de résolution de problèmes.

coopération-réunion

En prenant un peu de recul, que voyons-nous ? Au lieu de permettre le traitement des problèmes au plus près du terrain et d’organiser la remontée des questions qui n’ont pas trouvé de solutions, le système d’animation renvoie tout au niveau supérieur pour un contrôle et une résolution centralisés. C’est un système pyramidal : l’ensemble des problèmes venant de la base remonte vers le sommet et… ça bouchonne en haut ! C’est ce qu’expriment les opérateurs : « On signale des problèmes mais on ne sait jamais par qui ils sont traités, quand ou pourquoi c’est si long. » D’autres raisons expliquent que les problèmes de terrain ne soient pas traités immédiatement : ainsi, par exemple, les opérateurs ne sont pas formés à modifier les gabarits eux-mêmes. Les contrôles et validations mis en place dans le cadre du Lean les contraignent à en faire la demande aux salariés du service des méthodes qui n’ont pas le temps d’y répondre.

Puisque tout finit par remonter, la base ne se sent pas encouragée à prendre des responsabilités. Le cloisonnement entre des équipes de production déresponsabilisées et des fonctions support débordées s’en trouve renforcé – l’inverse de l’ambition du Lean. Le responsable de production résume la situation : « Finalement, les fonctions support analysent seules des problèmes qu’elles n’ont jamais vus puis trouvent des solutions sans l’avis de ceux qui les appliqueront… » Pour toutes ces raisons, il devient difficile à tous les niveaux de faire le tri entre les problèmes importants, urgents et les autres qui «remontent» . Les opérateurs se rendent compte de ces dysfonctionnements. mais puisqu’ils ont perdu confiance dans le système pour les résoudre, il se taisent et « font avec ».

Les suites

Les objectifs à court terme monopolisent souvent les acteurs de l’entreprise qui n’arrivent plus à prendre du recul pour percevoir et analyser leurs « vrais » problèmes. Quels mécanismes sont susceptibles de rompre ces forces de l’habitude et permettent de mieux hiérarchiser les problèmes ? A la suite de ce travail, en parallèle d’une réflexion sur le système de remontée des nouveaux problèmes, l’entreprise envisage que chaque équipe de production puisse régulièrement échanger pour identifier les problèmes chroniques qui passent à travers les mailles du système. Ceux-ci pourront alors être traités par des groupes de travail spécifiques.

Décryptage

Renforcer la communication : nécessaire mais pas suffisant

Les problèmes d’articulation entre équipes de production et niveaux intermédiaires comme ceux qui sont évoqués dans cette histoire sont généralement analysés par les entreprises sous le seul angle de la communication. Elles y répondent alors en renforçant les outils (mails, notes d’information, réunions plénières…) pour améliorer l’information remontante (les problèmes) et descendante (les réponses). La question est cependant plus large et révèle un manque d’interaction, de coopération et de culture de résolution des problèmes.

Renforcer les interactions

Au-delà de l’amélioration des communications, il est utile de s’interroger sur la place réellement accordée aux équipes dans les processus d’analyse des problèmes et de recherche de solutions. Les enjeux sont nombreux :
• coopération renforcée entre opérateurs et fonctions support ;
• possibilité de responsabiliser les équipes (à condition de leur en donner les moyens en temps et autonomie) sur la recherche de solutions à leur niveau ;
• possibilité de dégager du temps aux fonctions support et à l’encadrement pour traiter des problèmes plus complexes.

Permettre la résolution des problèmes au meilleur niveau

Quand tous les sujets remontent au niveau supérieur, cela nuit à la fois à la résolution des problèmes du quotidien – une source de démotivation et de baisse de la qualité du travail pour les équipes –, mais aussi à la résolution des problèmes les plus complexes. Apporter une réponse au meilleur niveau implique de partager des critères de priorisation, de mettre les acteurs concernés en capacité de résoudre ce qui les concerne ainsi que de communiquer sur les actions résolues.


Et vous ?

Analyse des problèmes et recherche de solutions

Avez-vous le sentiment d’associer suffisamment vos opérateurs à l’analyse des problèmes rencontrés en production et à la recherche de solutions ? Est-ce l’occasion de temps de travail entre opérateurs, manageurs et fonctions support ? Ces temps de travail sont-ils reconnus et soutenus dans l’entreprise ? Quelles démarches et outils de résolution de problèmes avez- vous mis en place ?

Capacité à prendre du recul

Dans votre entreprise, l’organisation prévoit-elle des temps spécifiques favorisant des prises de recul occasionnelles ? Au niveau de la direction ? Au niveau des équipes ?

Des groupes de travail réunissant différentes fonctions et disposant de temps sont-ils prévus pour traiter des problèmes plus complexes ?

Piscine du rhône

La piscine Tony Bertrand – Entreprise liberticide, un cas d’école

Ah ! se rafraîchir en pleine ville au milieu de la canicule, la perspective était alléchante ! J’ai décidé cet été de découvrir la grande piscine extérieure sur les bords du Rhône à Lyon. C’est un lieu étonnant que l’on voit de partout quand on passe en voiture, un symbole de la ville avec ses deux bassins de 50 et 68 mètres chacun, et ses gigantesques flambeaux reconnaissables entre tous, qui se dressent le long du quai comme un point de repère pour tous les lyonnais.

Une douche froide pour se rafraichir

En ce matin d’août déjà écrasé de chaleur, j’arrive pour faire la queue. Pas une petite queue, une qui s’étale sur 50 mètres de trottoir facile. Petite déception : je pensais m’être levé assez tôt, comptant sur la grasse matinée des autres baigneurs en cette période estivale pour éviter la foule. Bon, j’attends. J’attends, près d’une demi-heure quand même. Pour entrer dans une piscine, ça surprend. Les gamins dans la queue autour de moi s’impatientent. Nous arrivons au contrôle à l’entrée et là je commence à comprendre : nous cumulons trois contraintes pénibles : les abonnées de la piscine passent avant nous, le personnel de sécurité fait du zèle en nous écoulant au compte-gouttes, et le contrôle, comment dire, le contrôle est très strict (litote) :
    • tu ne peux pas acheter ton ticket à l’avance, il est valable 15 minutes. Tu ne peux pas non plus acheter le ticket pour quelq’un d’autre.
    • fouille des sacs (classique) par 3 gardes de sécurité en rouge, de la société Zeus Sécurité
    • plus interdiction des bouées et des matelas (une maman devant moi sera priée de retourner à sa voiture déposer l’objet),
    • et vérification du port des maillots de bain autorisés (de piscine, pas de plage). Certains montrent ce qu’ils ont amené, d’autres comme moi qui le portons sur nous, devons ouvrir notre pantalon pour montrer et pouvoir passer. Nous sommes en pleine rue, devant la porte de la piscine que nous n’avons pas encore franchie, je tiens à le rappeler. Je vous jure que tout ça est vrai.

 

Piscine Tony Bertrand - cas d'école

 

Une absence totale de confiance et de liberté

Même si le soleil continuaient à briller, les surprises elles ont continué à pleuvoir. L’accès au bassin par les vestiaires est contrôlé par du personnel de sécurité supplémentaire, chaque issue est gardée par 2 personnes pour vérifier ce que vous amenez :  interidciton d’amener autour du bassin des sacs, même des matelas alors que les plages sont en béton et qu’aucun siège ou chaise longue n’est proposé (il n’y a pas non plus une seule fontaine à eau en libre accès). Pas de bouées, ça on l’a déjà dit, que des brassards, mais vous êtes contrôlés un deuxième fois, au cas où vous auriez été assez malins pour passer le premier barrage. Là, en maillot de bain, les possibilités de camoufler sont réduites au minimum…
Il y 4 maîtres nageurs par bassin de 68m x 21m, plus 4 hommes sécurité autour du bassin qui tourne en permanence. Je comprends l’utilité des maîtres nageurs, mais 4 hommes de sécurité par bassin ?!
Un toboggan est surveillé par un maître nageur qui donne le top aux baigneurs pour se lancer. La glissade ne fait pas plus de dix mètres, elle ne présente aucun danger. Mais entre 12h et 13h, le toboggan est fermé : le maître nageur s’absente pour sa pause déjeuner.

 

Une précision accueillante également, trouvée sur la page d’accueil du site : « Accueil des personnes en situation de handicap au mois de juillet uniquement. »
En guise d’apothéose je vous livre enfin l’incroyable clou de la journée : la baignade organisée. Non seulement vous n’êtes pas libres d’amener ce que vous voulez, vous ne pouvez pas non plus nager comme vous voulez où vous voulez. La nage est organisée par des couloirs de nage dédiés !! Un couloir crawl, un couloir brasse, un couloir « matériels, palmes, plaquettes ». Il ne manquait plus qu’ils imposent le sens de rotation dans chaque couloir, mais ça les nageurs l’avaient trouvé tout seuls !

 

Le pouvoir de l’arbitraire

Il y a 3 gardes de sécurité en rouge à l’entrée, Zeus Sécurité, un avec un mec de la piscine sur chaque porte ouverte sur la plage pour empêcher de passer par ailleurs que le grand pédiluve où un autre homme de sécurité réouvre à nouveau tous les sacs pour être sûr que personne n’emmène de choses interdites. Je n’en ai pas la liste, elle n’est évidemment pas formalisée. Le pouvoir de l’arbitraire.

 

Je ne pensais pas être confronté pendant mes congés à un cas d’école d’entreprise totalement contrôlante. Bien sûr, la problématique de la sécurité dans des lieux publics est très sensible, mais il y a à l’évidence plusieurs manières de l’aborder. Les exemples que je viens de citer dépassent largement ce cadre, on touche ici à une culture, liberticide profondément, à l’excès, jusqu’à la limite du respect des personnes. Le fonctionnement de cette piscine en est caricatural tellement il est poussé à l’excès. Pourtant, je l’ai vécu. Je ne me suis pas demandé comment devait vivre les personnes qui y travaillaient, je ne suis pas sûr non plus qu’il y ait une quelconque efficacité. Il n’y a en tous cas pas beaucoup de plaisir dans un lieu fait pour en procurer.
Il aurait été si simple de fixer quelques règles simples à partager à l’entrée, fondées sur la confiance, le respect et l’intelligence, par exemple :
  • Bienvenue. Heureux de vous avoir parmi nous, nous sommes là pour vous aider à vous amuser en toute sécurité
  • C’est un lieu public, nous comptons sur vous pour le partager et respecter tous ceux viennent s’y baigner
  • Parlez-vous, vous verrez, ça fait du bien de se rencontrer.

 

On a toujours le devoir de rêver !
FailconGrenoble2016©NilsLouna006 lowres

Confiance, lâcher prise et techniques d’improvisation

F-Cube grandit, sa communauté de F-Cubers aussi. F-Cube s’associe à Spontanez-vous, des spécialistes de la transformation managériale par les techniques d’improvisation théâtrale.

Confiance et lâcher prise

Image lacher prise

 

Un des enjeux majeurs de la transformation managériale en ce 21ème siècle déjà bien entamé, c’est la confiance. Pour manager par la confiance et non plus par le contrôle, un basculement, presque un saut dans le vide, est demandé aux managers : le lâcher prise. Nous voyons chez nos clients combien ce basculement est difficile, nous avons donc cogité à la meilleure manière de l’accompagner.

Une rencontre évidente

La rencontre avec Spontanez-vous a été évidente, d’abord parce que la spontanéité, ils l’incarnent : des yeux qui pétillent, des sourires communicatifs, puis des valeurs partagées, une vision commune de l’entreprise à inventer pour demain. Ensuite parce que leur savoir-faire, leurs talents sont complémentaires à notre équipe, ils permettent de rendre concrète la transformation managériale, d’incarner d’autres pratiques, et surtout ils font tomber un a priori bien établie selon laquelle la confiance, l’écoute, la créativité seraient innées : bien au contraire, ce sont des compétences et on peut les développer par l’entraînement, principe auquel nous croyons dur comme fer chez F-Cube.
Bref, nous avons été enthousiasmés par leur approche : un juste dosage entre techniques d’improvisation théâtrale et formation en management. Ils ne font pas du théâtre d’entreprise, ils ne font pas de la simple formation, ils tirent l’essence des techniques d’improvisation pour nous en faire partager les ressorts – et les ressources – en les transposant aux situations que rencontrent les managers d’aujourd’hui.

Intégrer Pablo et Ludo pour faire quoi ?

LudoLecordierPourLiberation©PabloDhaini064 lowres

Formateurs en communication orale et comédiens, ils utilisent les techniques de l’improvisation théâtrale pour aider les professionnels à mieux communiquer. Spontanez-vous a beaucoup travaillé pour adapter et implanter ces techniques dans le monde de l’entreprise.
Ils se basent principalement sur la pratique dans les formations que nous allons proposer avec F-Cube : ainsi, les participants s’entraînent concrètement à mieux travailler et créer en équipe, à libérer leur créativité, à se faire confiance, à prendre la parole en public, à prendre des décisions à plusieurs, à gérer des situations difficiles ou inattendues…
Enfin, ils croient beaucoup au plaisir et à l’envie comme moteurs pour progresser : toujours créer un climat bienveillant, sans aucune forme de jugement, afin que chacun se sente libre d’oser et donc de se dépasser.

 

Nous sommes en joie de pouvoir compter Pablo et Ludovic dans son équipe !

 

L’équipe F-Cube
HISTOIRE DE COOPÉRER #1

La coopération, vers la qualité de vie au travail et la performance

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Pourquoi F-Cube lance cette série d’articles sur la coopération ?

  • Pour valoriser un travail réalisé par F-Cube en coopération avec l’ARAVIS et toujours d’actualité, qui sert de source à cette série d’articles.
  • Parce que nous sommes convaincus que développer la coopération dans les entreprises est un élément clé de la réussite des organisations du 21ème siècle.
  • Pour vous inspirer à partir de cas réels et concrets : les « 8 Histoires de Coopérer »
  • Pour vous donner quelques éclairages théoriques essentiels.
  • Pour en déduire 9 ingrédients, outils et méthodes vers une coopération cohérente et efficace

 

Pourquoi coopérer ?

« Dans les organisations d’aujourd’hui, la coopération, la qualité et la densité des relations sociales sont devenues un paramètre plus important encore que par le passé. Pour une efficacité durable, l’autre est nécessairement de retour. » – écrit Yves Clot dans Le Travail à cœur. Pourquoi l’autre est-il nécessairement de retour ? Pourquoi la coopération est-elle devenue une condition nécessaire pour que l’entreprise fonctionne mieux ?

  • Dans un environnement complexe, chaotique et incertain, la connaissance et la capacité à prendre les bonnes décisions ne dépendent plus seulement de quelques personnes au sein de l’entreprise. La coopération devient une compétence nécessaire pour faire face à la complexité.
  • Tout va plus vite… Pour innover en permanence face à une concurrence accrue, gérer les informations de façon instantanée, prendre des décisions justes et rapides, l’agilité devient un levier stratégique de la performance. Elle s’acquiert par une capacité à s’ajuster collectivement, en obtenant l’engagement des diverses composantes de l’entreprise, ce que favorisent les coopérations.
  • Travailler, réaliser une tâche amène au quotidien à résoudre des tensions, à arbitrer entre des enjeux contradictoires (faire vite mon travail, faire bien mon travail, par exemple). Permettre à de telles tensions de s’exprimer, autoriser la controverse pour les résoudre en coopérant, c’est une façon de reconnaître et de mieux prendre en compte la réalité du travail.
  • La qualité de vie au travail est une aspiration forte : elle n’implique pas seulement de travailler dans un cadre de vie agréable mais aussi de trouver un sens à son travail, de pouvoir évoluer, de pouvoir agir pour transformer le travail et d’avoir des relations sociales de qualité. Elle passe nécessairement par des coopérations denses et efficaces.
  • La mise en tension de certaines organisations atteint des limites : les gains de performance faiblissent tandis que les coûts liés à la dégradation de la santé des collaborateurs augmentent (turn-over, absentéisme, maladies professionnelles mais aussi désengagement des salariés). Rechercher plus de qualité de vie au travail par les coopérations n’est pas seulement une vision humaniste et respectueuse de la place de l’homme en entreprise. C’est aussi une façon de créer de la valeur.

 

équipe coopération

 

La qualité du travail…

… le chaînon oublié entre qualité de vie au travail et performance.

Confrontées à des dysfonctionnements, à la recherche de nouveaux leviers de productivité ou dans le cadre de démarches pro-actives, des entreprises cherchent à concilier qualité de vie au travail et performance. Mais elles oublient parfois de prendre en compte ce qui les relie : la qualité du travail.

Bien que centrale pour tous les acteurs, la qualité du travail est de fait rarement abordée et débattue dans l’entreprise : travaillons- nous efficacement et utilement ensemble ? Qu’est-ce qu’un travail de qualité pour moi, pour mon équipe, pour mes collègues, pour la direction ? Qu’est-ce qui favorise un travail de qualité ? Qu’est-ce qui l’empêche ? Quels en sont les résultats ?

Rendre possible les coopérations à tous les niveaux de l’entreprise, c’est un moyen de mettre en débat la façon de travailler pour répondre à ces questions, d’élaborer des solutions nouvelles et de redonner de la capacité d’action individuelle et collective… Autant de leviers pour combiner qualité de vie au travail et performance.

De quoi parle-t-on ?

Il existe deux formes de collaboration en entreprise.

La coordination consiste à partager des procédures et des informations pour que le travail des uns se fasse en bonne intelligence avec le travail des autres : flux de produits et d’informations doivent ainsi être coordonnés. Les entreprises sont essentiellement focalisées sur cette dimension car elle permet le contrôle des activités et facilite le reporting ainsi que le suivi des indicateurs économiques et financiers.

La coopération, c’est ce qui permet des ajustements face aux aléas du quotidien – par définition non prévus dans les procédures – ou des conduites de projet tenant vraiment compte des enjeux de chacun. Elle peut prendre d’autres noms tels que l’entraide, le soutien, le dialogue, la recherche de solutions et la prise de décisions participatives ou encore l’intelligence collective.

Cette dimension est souvent limitée lorsque les agendas sont surchargés, l’urgence est permanente ou la recherche de productivité immédiate.

Comment rééquilibrer les modes de collaboration dans l’entreprise pour réintroduire davantage de coopération ?

La qualité du travail, qui trouve sa source dans la coopération, recouvre, elle, les notions suivantes :

  • faire un travail de qualité : c’est-à-dire « bien faire » son travail, de façon efficace, dans les « règles de l’art », de façon à satisfaire le client (conditions de réalisation du travail) ;
  • faire un travail qui permet d’apprendre, de se perfectionner, d’évoluer (conditions d’épanouissement au travail) ;
  • faire un travail utile, qui crée de la valeur (sens du travail) ;
  • travailler en bonnes relations avec les autres : pouvoir s’entraider, pouvoir compter sur le soutien de ses collègues et de son supérieur hiérarchique, travailler en équipe, se sentir reconnu…

 

 

 

decisions-complexes

Prendre des décisions complexes

Cet article est adapté d’un post paru sur The Ready.

Prendre des décisions complexes, c’est difficile

Les organisations veulent (toutes ?) responsabiliser les individus, et les individus veulent (tous ?) être responsabilisés. Mais face à une décision complexe, comment les collaborateurs se positionnent-ils ? Et lorsque la responsabilité de la prise de décision n’est pas claire – ce qui arrive presque toujours -, comment fait-on ? Quand passe-t-on d’une prise de décision individuelle à une décision collective ? Et comment le faire sans trop ralentir le processus de décision ?

Schema Décisions complexes

Par ligne de flottaison, nous faisons référence à un des principes fondamentaux de WL Gore qui permet de discerner le niveau de prise de risques que chacun doit évaluer par lui-même. Cela permet ainsi de déterminer si la décision qu’il a à prendre peut l’être de sa seule responsabilité ou s’il se doit de consulter les parties prenantes et les personnes référentes du sujet . C’est un processus dynamique qui évolue notamment avec l’expérience et l’approfondissement de la connaissance d’une activité.

Nous proposons ici d’ajouter un troisième niveau, celui des décisions complexes, qui nous semble pertinent dans un monde et un temps de plus en plus entremêlés et incertains.

La plupart des décisions, disons environ 80%, devrait être prise au niveau de chaque individu, une fois les niveaux de responsabilités clarifiés dans l’organisation. Cette assertion repose sur le principe simple du « C’est celui qui fait qui sait », ou encore que les décisions sont les meilleures lorsqu’elles sont prises par les personnes les plus proches de l’information qui les déclenche.

Les décisions difficiles qui nécessitent une mise en contexte, une prise de hauteur ou une information supplémentaire pour être suffisamment en confiance, peuvent être prises à l’aide d’un processus de consultation. Cette consultation consiste à prendre l’avis des personnes impliquées, concernées, impactées ou référentes pour éclairer le contexte global et la décision individuelle de celui qui en est responsable. A ce niveau, la prise de décision reste individuelle.

Enfn, il y a les décisions complexes dont l’impact potentiel pour l’organisation est majeur. Il n’y pas dans l’organisation une personne qui détienne l’autorité pour prendre la décision seule, car ce type de décisions nécessite l’intégration de nombreuses perspectives différentes. Comment procéder ? Utilisez par exemple un processus de décision intégratif (voir visuel).

Processus de décision intégratif (1)

Vous remarquerez des similitudes entre ce processus et ceux des cercles sociocratiques, ou des ateliers de co-développement. Il est important de comprendre que le processus de décision intégratif n’est ni un compromis ni un consensus. Il s’agit de faire émerger une nouvelle voie à partir des points de vue pertinents grâce à une méthodologie fondée sur l’enrichissement mutuel par l’écoute active et non sur l’opposition et la négociation.

Discerner

Discerner les situations pour placer la prise de décision au bon niveau est vital. Produire cette clarté dans les modes de décision et la communiquer à l’ensemble de l’organisation permet d’améliorer grandement votre fluidité. Enfin, ayez confiance en la capacité des individus à prendre des décisions, vous serez surpris de voir les progrès qu’ils feront lorsque vous leur aurez montré cette confiance.