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HISTOIRE DE COOPÉRER #3

Le trésor caché : comment trouver des solutions en écoutant le terrain ?

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Où l’on voit comment trouver de précieuses solutions… à condition d’écouter le terrain

A trop se polariser sur l’objectif technique d’un projet – ici une démarche de prévention de la pénibilité – on oublie parfois de se poser la question des finalités et des enjeux qu’il représente pour l’entreprise. On oublie aussi parfois de s’interroger sur la façon de faire pour prendre en compte le point de vue du terrain.

La situation

Nous intervenons dans cette entreprise de la métallurgie pour observer un projet de prévention de la pénibilité et de mise à jour du document unique d’évaluation des risques. Deux demi- journées sont prévues pour mener l’analyse approfondie des postes de travail. Quelles coopérations se jouent dans une telle démarche ?

Stéphane, nouveau directeur du site, démarre rapidement la réunion avant d’en confier l’animation à Christian, jeune responsable HSE en alternance. Projection à l’appui, celui-ci explique les enjeux réglementaires liés à l’évaluation des risques et décrit les grandes étapes de l’analyse d’un poste de travail pour en évaluer la pénibilité. Les participants sont tout de suite mis face à l’enjeu : produire un contenu, avec des échéances. Cela semble efficace. Composé de l’agent de maîtrise, d’un salarié de l’administration des ventes, du responsable logistique, du directeur du site et des deux consultants que nous sommes, le groupe se rend ensuite sur le terrain pour observer les postes de découpe des barres et de préparation des commandes. Aucune consigne précise d’observation n’a cependant été donnée. Ni les enjeux de l’observation ni la méthodologie à suivre n’ont été discutés au préalable.

Dans l’atelier, l’agent de maîtrise commence par expliquer le processus de production mais les participants prêtent manifestement une oreille peu attentive à ses explications. L’opérateur effectue ensuite devant eux des opérations habituelles : sortir des barres de faible diamètre du stock, les rassembler, les identifier, les scier, les fagoter puis déposer les lots pour expédition chez les clients.

Coopération - trouver des solutions

Avec notre regard extérieur, nous avons la sensation que le groupe ne s’est pas encore constitué. Lors de la séance précédente, une salariée du service administratif, curieuse de comprendre l’impact de son travail sur l’atelier, avait posé de nombreuses questions et contribué à un dialogue constructif. Cette fois, les participants observent les tâches sans chercher réellement à comprendre ce que vit l’opérateur. Désignant un panaris sur son auriculaire gauche, celui-ci prend pourtant la parole pour expliquer : « la pénibilité, pour moi, c’est de me faire mal aux mains comme ça… » A la sortie des racks, les barres s’accumulent en effet dans l’espace de réception et l’opérateur doit intervenir à la main pour passer l’élingue et transporter le lot au poste suivant. L’agent de maîtrise précise qu’il a étudié ce problème et proposé une solution technique qui n’a pas été retenue faute de budget. La visite se poursuit mais l’un de nous a l’impression d’avoir accordé trop peu d’attention à cet échange ; il revient en arrière pour questionner l’opérateur. Celui-ci a d’autres choses à dire sur la pénibilité de son poste. Les participants sont passés à côté de la possibilité d’en savoir plus sur sa pratique, ses difficultés et ses idées d’amélioration.

Retour en salle. Christian projette les photos prises dans l’atelier.
Cette fois, tout le monde regarde la même chose, l’attention est focalisée sur les photos. Peu à peu, ce qui ne s’est pas produit au pied de la machine prend place : une analyse rigoureuse, un partage des observations, une compréhension du point de vue de l’opérateur, un échange sur les solutions possibles. La discussion revient notamment sur le panaris de l’opérateur : « Si c’est toujours ce petit doigt qui prend, au bout d’un moment, il n’aura plus d’ongle ! » s’inquiète l’un des participants. « Ça n’était pas prévu de travailler comme ça », renchérit un autre. Soutenu par le directeur, le groupe propose des pistes de progrès sur le plan technique et organisationnel : sécurisation des opérations par une navette, groupe de travail sur un outil de prolongement de la main, équipements de protection individuels…

Le directeur demande que ces différentes pistes soient approfondies avec les opérateurs. De nombreux autres sujets propices à la coopération (outils, méthodes) émergent. A la fin de la réunion, les participants, considèrent que la matinée a été très positive et les résultats atteints, conformément aux objectifs.

 

Les suites

Contrairement à ce qui pouvait apparaître à certains participants au début de la séquence, nous sommes ici loin d’une démarche uniquement technique ; les dimensions organisationnelle et humaine sont très présentes dans ce travail sur la prévention de la pénibilité, ce qui implique d’autres savoir-faire. Les participants du groupe en prennent conscience en échangeant lors d’une autre séance sur leurs modalités de fonctionnement.

 

Décryptage

Intégrer la santé et la sécurité dans un enjeu de performance globale

Au démarrage, le pilote du projet et le groupe se focalisent sur l’objectif à réaliser : la mise à jour du Document unique dans les délais à tenir. Les groupes de travail se polarisent ainsi souvent sur le résultat à atteindre ou la dimension technique d’un projet sans creuser la question du sens et des enjeux associés à de telles démarches. La mise en conformité réglementaire concernant la prévention de la pénibilité peut pourtant croiser des enjeux techniques mais aussi organisationnels et humains liés à la performance et à la qualité de vie au travail (on le voit ici avec l’opérateur). En intégrant ces enjeux, de telles démarches peuvent prendre un sens plus positif et permettre une meilleure appropriation.

Prendre au sérieux les informations venant du terrain

Dans notre exemple, le groupe de travail est parti sur le terrain sans s’accorder sur les enjeux de l’observation ni sur la méthodologie à suivre. Le problème signalé par l’opérateur n’a pas été pris en compte sur le moment mais dans un second temps. Il ne peut y avoir de prévention des risques efficace, de démarche d’amélioration continue sans écoute et résolution des problèmes du quotidien. Cela implique d’analyser, avec un peu de méthodologie, les opérations réalisées par les salariés, de prendre en compte leurs perceptions concernant leur travail, les pistes de solution qu’ils envisagent (« le trésor caché »), d’envisager les différents cas de figure rencontrés (aléas, dysfonctionnements…). En associant tous les acteurs concernés, une telle dynamique contribue à revisiter processus et gestes professionnels. Elle permet aussi de leur donner du sens.


Et vous ?

Finalité des démarches santé-sécurité

  • Dans votre établissement, la finalité des démarches santé-sécurité est-elle définie à l’avance ou est-elle discutée avec les personnes concernées ?
  • Quels enjeux représentent-elles pour la direction et les salariés ?
  • Quels objectifs sous-jacents en termes de coopération, de dialogue, de management ?
  • Comment se mesurera l’atteinte de ces objectifs à moyen et long termes ?

 

Appropriation des démarches santé-sécurité

  • Quelle méthode de travail retenez-vous pour mener de telles démarches ? Qui associer et comment ?
  • Avec quels moyens (information, temps, montée en compétences…) ?
  • Comment en faire une occasion de « parler vrai » ? Comment valoriser les résultats auprès des équipes ?

 


Pour (re)découvrir  les autres articles de la série « Histoires de coopérer » :

HISTOIRE DE COOPÉRER #2

Entre les mailles : Comment traiter et hiérarchiser les problèmes ?

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Pourquoi des histoires ?

Parce qu’il n’y a plus de modèles à copier-coller, mais des expériences dont s’inspirer. Les 8 récits qui commencent avec cet article prennent le parti de la subjectivité pour suivre un chemin, une aventure collective, un moment d’entreprise. L’idée n’est pas d’en prendre un morceau et de le transplanter tel quel chez vous, comme si on découpait dans un morceau de tissu pour en rapiécer un autre. Notre intention est d’en tirer les fils pour tenter de comprendre ce qui est à l’oeuvre, comment l’histoire s’est tissée dans un contexte, une culture avec des femmes et des hommes, afin de saisir ce qui ferait écho en nous.

Nous vous proposons ici la première de ces histoires, recueillie comme le reste de ce dossier au cours d’une étude-action sur les coopérations en entreprise menée avec l’ARAVIS. En vous

Comment éviter que les vrais problèmes ne passent entre les mailles du filet ?

Pourquoi dans cette entreprise, malgré un système de réunions et de remontée d’informations structuré et rôdé, certains dysfonctionnements – au centre des préoccupations des équipes terrain – ne sont-ils plus discutés ? Quelle place est réellement donnée aux équipes dans les processus d’analyse des problèmes et de recherche de solutions ?

La situation

Un jeudi matin. la production de l’atelier s’interrompt pour la réunion hebdomadaire des opérateurs et régleurs autour du responsable de zone afin de commenter le tableau d’animation de l’amélioration continue. À l’issue de cette réunion à laquelle nous assistons dans le cadre de notre étude-action, nous proposons un court débriefing.

Passages d’informations, courts échanges sur les problèmes du moment, revue rapide des indicateurs… La réunion semble s’être déroulée « normalement ». Le débriefing que nous suscitons souligne dans un premier temps que de telles réunions « sont utiles » pour les participants mais soudain, la discussion s’emballe… La raison ? Une histoire de palettes ressurgie d’on ne sait où – un problème d’approvisionnement qui semble majeur pour bon nombre de personnes. Pourtant le sujet n’a jamais été abordé jusque-là et n’aurait sans doute pas émergé sans ce débriefing. « C’est sûr : on ne se donne pas les moyens de traiter les vrais problèmes… On s’habitue à faire avec ! » lâche un participant.

Mais alors, à quoi sert cette réunion ? Une réflexion est mise en place sur le fonctionnement du processus d’amélioration continue et sur les réunions d’animation. Dans le cadre de la démarche Lean adoptée par l’entreprise, des Animations à Intervalles Courts (AIC) sont mises en œuvre pour faire émerger le plus tôt possible des problèmes de terrain et les régler avec les personnes concernées. Mais celle à laquelle nous venons d’assister ne se tient qu’une fois par semaine – quand elle a lieu car les responsables d’unités qui l’animent n’en voient pas tous l’intérêt. La réunion quotidienne au niveau supérieur (à laquelle participent le responsable de zone, des responsables d’unités et les fonctions support) se révèle, elle, être le véritable lieu de prise de décision et de résolution de problèmes.

coopération-réunion

En prenant un peu de recul, que voyons-nous ? Au lieu de permettre le traitement des problèmes au plus près du terrain et d’organiser la remontée des questions qui n’ont pas trouvé de solutions, le système d’animation renvoie tout au niveau supérieur pour un contrôle et une résolution centralisés. C’est un système pyramidal : l’ensemble des problèmes venant de la base remonte vers le sommet et… ça bouchonne en haut ! C’est ce qu’expriment les opérateurs : « On signale des problèmes mais on ne sait jamais par qui ils sont traités, quand ou pourquoi c’est si long. » D’autres raisons expliquent que les problèmes de terrain ne soient pas traités immédiatement : ainsi, par exemple, les opérateurs ne sont pas formés à modifier les gabarits eux-mêmes. Les contrôles et validations mis en place dans le cadre du Lean les contraignent à en faire la demande aux salariés du service des méthodes qui n’ont pas le temps d’y répondre.

Puisque tout finit par remonter, la base ne se sent pas encouragée à prendre des responsabilités. Le cloisonnement entre des équipes de production déresponsabilisées et des fonctions support débordées s’en trouve renforcé – l’inverse de l’ambition du Lean. Le responsable de production résume la situation : « Finalement, les fonctions support analysent seules des problèmes qu’elles n’ont jamais vus puis trouvent des solutions sans l’avis de ceux qui les appliqueront… » Pour toutes ces raisons, il devient difficile à tous les niveaux de faire le tri entre les problèmes importants, urgents et les autres qui «remontent» . Les opérateurs se rendent compte de ces dysfonctionnements. mais puisqu’ils ont perdu confiance dans le système pour les résoudre, il se taisent et « font avec ».

Les suites

Les objectifs à court terme monopolisent souvent les acteurs de l’entreprise qui n’arrivent plus à prendre du recul pour percevoir et analyser leurs « vrais » problèmes. Quels mécanismes sont susceptibles de rompre ces forces de l’habitude et permettent de mieux hiérarchiser les problèmes ? A la suite de ce travail, en parallèle d’une réflexion sur le système de remontée des nouveaux problèmes, l’entreprise envisage que chaque équipe de production puisse régulièrement échanger pour identifier les problèmes chroniques qui passent à travers les mailles du système. Ceux-ci pourront alors être traités par des groupes de travail spécifiques.

Décryptage

Renforcer la communication : nécessaire mais pas suffisant

Les problèmes d’articulation entre équipes de production et niveaux intermédiaires comme ceux qui sont évoqués dans cette histoire sont généralement analysés par les entreprises sous le seul angle de la communication. Elles y répondent alors en renforçant les outils (mails, notes d’information, réunions plénières…) pour améliorer l’information remontante (les problèmes) et descendante (les réponses). La question est cependant plus large et révèle un manque d’interaction, de coopération et de culture de résolution des problèmes.

Renforcer les interactions

Au-delà de l’amélioration des communications, il est utile de s’interroger sur la place réellement accordée aux équipes dans les processus d’analyse des problèmes et de recherche de solutions. Les enjeux sont nombreux :
• coopération renforcée entre opérateurs et fonctions support ;
• possibilité de responsabiliser les équipes (à condition de leur en donner les moyens en temps et autonomie) sur la recherche de solutions à leur niveau ;
• possibilité de dégager du temps aux fonctions support et à l’encadrement pour traiter des problèmes plus complexes.

Permettre la résolution des problèmes au meilleur niveau

Quand tous les sujets remontent au niveau supérieur, cela nuit à la fois à la résolution des problèmes du quotidien – une source de démotivation et de baisse de la qualité du travail pour les équipes –, mais aussi à la résolution des problèmes les plus complexes. Apporter une réponse au meilleur niveau implique de partager des critères de priorisation, de mettre les acteurs concernés en capacité de résoudre ce qui les concerne ainsi que de communiquer sur les actions résolues.


Et vous ?

Analyse des problèmes et recherche de solutions

Avez-vous le sentiment d’associer suffisamment vos opérateurs à l’analyse des problèmes rencontrés en production et à la recherche de solutions ? Est-ce l’occasion de temps de travail entre opérateurs, manageurs et fonctions support ? Ces temps de travail sont-ils reconnus et soutenus dans l’entreprise ? Quelles démarches et outils de résolution de problèmes avez- vous mis en place ?

Capacité à prendre du recul

Dans votre entreprise, l’organisation prévoit-elle des temps spécifiques favorisant des prises de recul occasionnelles ? Au niveau de la direction ? Au niveau des équipes ?

Des groupes de travail réunissant différentes fonctions et disposant de temps sont-ils prévus pour traiter des problèmes plus complexes ?

Piscine du rhône

La piscine Tony Bertrand – Entreprise liberticide, un cas d’école

Ah ! se rafraîchir en pleine ville au milieu de la canicule, la perspective était alléchante ! J’ai décidé cet été de découvrir la grande piscine extérieure sur les bords du Rhône à Lyon. C’est un lieu étonnant que l’on voit de partout quand on passe en voiture, un symbole de la ville avec ses deux bassins de 50 et 68 mètres chacun, et ses gigantesques flambeaux reconnaissables entre tous, qui se dressent le long du quai comme un point de repère pour tous les lyonnais.

Une douche froide pour se rafraichir

En ce matin d’août déjà écrasé de chaleur, j’arrive pour faire la queue. Pas une petite queue, une qui s’étale sur 50 mètres de trottoir facile. Petite déception : je pensais m’être levé assez tôt, comptant sur la grasse matinée des autres baigneurs en cette période estivale pour éviter la foule. Bon, j’attends. J’attends, près d’une demi-heure quand même. Pour entrer dans une piscine, ça surprend. Les gamins dans la queue autour de moi s’impatientent. Nous arrivons au contrôle à l’entrée et là je commence à comprendre : nous cumulons trois contraintes pénibles : les abonnées de la piscine passent avant nous, le personnel de sécurité fait du zèle en nous écoulant au compte-gouttes, et le contrôle, comment dire, le contrôle est très strict (litote) :
    • tu ne peux pas acheter ton ticket à l’avance, il est valable 15 minutes. Tu ne peux pas non plus acheter le ticket pour quelq’un d’autre.
    • fouille des sacs (classique) par 3 gardes de sécurité en rouge, de la société Zeus Sécurité
    • plus interdiction des bouées et des matelas (une maman devant moi sera priée de retourner à sa voiture déposer l’objet),
    • et vérification du port des maillots de bain autorisés (de piscine, pas de plage). Certains montrent ce qu’ils ont amené, d’autres comme moi qui le portons sur nous, devons ouvrir notre pantalon pour montrer et pouvoir passer. Nous sommes en pleine rue, devant la porte de la piscine que nous n’avons pas encore franchie, je tiens à le rappeler. Je vous jure que tout ça est vrai.

 

Piscine Tony Bertrand - cas d'école

 

Une absence totale de confiance et de liberté

Même si le soleil continuaient à briller, les surprises elles ont continué à pleuvoir. L’accès au bassin par les vestiaires est contrôlé par du personnel de sécurité supplémentaire, chaque issue est gardée par 2 personnes pour vérifier ce que vous amenez :  interidciton d’amener autour du bassin des sacs, même des matelas alors que les plages sont en béton et qu’aucun siège ou chaise longue n’est proposé (il n’y a pas non plus une seule fontaine à eau en libre accès). Pas de bouées, ça on l’a déjà dit, que des brassards, mais vous êtes contrôlés un deuxième fois, au cas où vous auriez été assez malins pour passer le premier barrage. Là, en maillot de bain, les possibilités de camoufler sont réduites au minimum…
Il y 4 maîtres nageurs par bassin de 68m x 21m, plus 4 hommes sécurité autour du bassin qui tourne en permanence. Je comprends l’utilité des maîtres nageurs, mais 4 hommes de sécurité par bassin ?!
Un toboggan est surveillé par un maître nageur qui donne le top aux baigneurs pour se lancer. La glissade ne fait pas plus de dix mètres, elle ne présente aucun danger. Mais entre 12h et 13h, le toboggan est fermé : le maître nageur s’absente pour sa pause déjeuner.

 

Une précision accueillante également, trouvée sur la page d’accueil du site : « Accueil des personnes en situation de handicap au mois de juillet uniquement. »
En guise d’apothéose je vous livre enfin l’incroyable clou de la journée : la baignade organisée. Non seulement vous n’êtes pas libres d’amener ce que vous voulez, vous ne pouvez pas non plus nager comme vous voulez où vous voulez. La nage est organisée par des couloirs de nage dédiés !! Un couloir crawl, un couloir brasse, un couloir « matériels, palmes, plaquettes ». Il ne manquait plus qu’ils imposent le sens de rotation dans chaque couloir, mais ça les nageurs l’avaient trouvé tout seuls !

 

Le pouvoir de l’arbitraire

Il y a 3 gardes de sécurité en rouge à l’entrée, Zeus Sécurité, un avec un mec de la piscine sur chaque porte ouverte sur la plage pour empêcher de passer par ailleurs que le grand pédiluve où un autre homme de sécurité réouvre à nouveau tous les sacs pour être sûr que personne n’emmène de choses interdites. Je n’en ai pas la liste, elle n’est évidemment pas formalisée. Le pouvoir de l’arbitraire.

 

Je ne pensais pas être confronté pendant mes congés à un cas d’école d’entreprise totalement contrôlante. Bien sûr, la problématique de la sécurité dans des lieux publics est très sensible, mais il y a à l’évidence plusieurs manières de l’aborder. Les exemples que je viens de citer dépassent largement ce cadre, on touche ici à une culture, liberticide profondément, à l’excès, jusqu’à la limite du respect des personnes. Le fonctionnement de cette piscine en est caricatural tellement il est poussé à l’excès. Pourtant, je l’ai vécu. Je ne me suis pas demandé comment devait vivre les personnes qui y travaillaient, je ne suis pas sûr non plus qu’il y ait une quelconque efficacité. Il n’y a en tous cas pas beaucoup de plaisir dans un lieu fait pour en procurer.
Il aurait été si simple de fixer quelques règles simples à partager à l’entrée, fondées sur la confiance, le respect et l’intelligence, par exemple :
  • Bienvenue. Heureux de vous avoir parmi nous, nous sommes là pour vous aider à vous amuser en toute sécurité
  • C’est un lieu public, nous comptons sur vous pour le partager et respecter tous ceux viennent s’y baigner
  • Parlez-vous, vous verrez, ça fait du bien de se rencontrer.

 

On a toujours le devoir de rêver !
FailconGrenoble2016©NilsLouna006 lowres

Confiance, lâcher prise et techniques d’improvisation

F-Cube grandit, sa communauté de F-Cubers aussi. F-Cube s’associe à Spontanez-vous, des spécialistes de la transformation managériale par les techniques d’improvisation théâtrale.

Confiance et lâcher prise

Image lacher prise

 

Un des enjeux majeurs de la transformation managériale en ce 21ème siècle déjà bien entamé, c’est la confiance. Pour manager par la confiance et non plus par le contrôle, un basculement, presque un saut dans le vide, est demandé aux managers : le lâcher prise. Nous voyons chez nos clients combien ce basculement est difficile, nous avons donc cogité à la meilleure manière de l’accompagner.

Une rencontre évidente

La rencontre avec Spontanez-vous a été évidente, d’abord parce que la spontanéité, ils l’incarnent : des yeux qui pétillent, des sourires communicatifs, puis des valeurs partagées, une vision commune de l’entreprise à inventer pour demain. Ensuite parce que leur savoir-faire, leurs talents sont complémentaires à notre équipe, ils permettent de rendre concrète la transformation managériale, d’incarner d’autres pratiques, et surtout ils font tomber un a priori bien établie selon laquelle la confiance, l’écoute, la créativité seraient innées : bien au contraire, ce sont des compétences et on peut les développer par l’entraînement, principe auquel nous croyons dur comme fer chez F-Cube.
Bref, nous avons été enthousiasmés par leur approche : un juste dosage entre techniques d’improvisation théâtrale et formation en management. Ils ne font pas du théâtre d’entreprise, ils ne font pas de la simple formation, ils tirent l’essence des techniques d’improvisation pour nous en faire partager les ressorts – et les ressources – en les transposant aux situations que rencontrent les managers d’aujourd’hui.

Intégrer Pablo et Ludo pour faire quoi ?

LudoLecordierPourLiberation©PabloDhaini064 lowres

Formateurs en communication orale et comédiens, ils utilisent les techniques de l’improvisation théâtrale pour aider les professionnels à mieux communiquer. Spontanez-vous a beaucoup travaillé pour adapter et implanter ces techniques dans le monde de l’entreprise.
Ils se basent principalement sur la pratique dans les formations que nous allons proposer avec F-Cube : ainsi, les participants s’entraînent concrètement à mieux travailler et créer en équipe, à libérer leur créativité, à se faire confiance, à prendre la parole en public, à prendre des décisions à plusieurs, à gérer des situations difficiles ou inattendues…
Enfin, ils croient beaucoup au plaisir et à l’envie comme moteurs pour progresser : toujours créer un climat bienveillant, sans aucune forme de jugement, afin que chacun se sente libre d’oser et donc de se dépasser.

 

Nous sommes en joie de pouvoir compter Pablo et Ludovic dans son équipe !

 

L’équipe F-Cube
HISTOIRE DE COOPÉRER #1

La coopération, vers la qualité de vie au travail et la performance

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Pourquoi F-Cube lance cette série d’articles sur la coopération ?

  • Pour valoriser un travail réalisé par F-Cube en coopération avec l’ARAVIS et toujours d’actualité, qui sert de source à cette série d’articles.
  • Parce que nous sommes convaincus que développer la coopération dans les entreprises est un élément clé de la réussite des organisations du 21ème siècle.
  • Pour vous inspirer à partir de cas réels et concrets : les « 8 Histoires de Coopérer »
  • Pour vous donner quelques éclairages théoriques essentiels.
  • Pour en déduire 9 ingrédients, outils et méthodes vers une coopération cohérente et efficace

 

Pourquoi coopérer ?

« Dans les organisations d’aujourd’hui, la coopération, la qualité et la densité des relations sociales sont devenues un paramètre plus important encore que par le passé. Pour une efficacité durable, l’autre est nécessairement de retour. » – écrit Yves Clot dans Le Travail à cœur. Pourquoi l’autre est-il nécessairement de retour ? Pourquoi la coopération est-elle devenue une condition nécessaire pour que l’entreprise fonctionne mieux ?

  • Dans un environnement complexe, chaotique et incertain, la connaissance et la capacité à prendre les bonnes décisions ne dépendent plus seulement de quelques personnes au sein de l’entreprise. La coopération devient une compétence nécessaire pour faire face à la complexité.
  • Tout va plus vite… Pour innover en permanence face à une concurrence accrue, gérer les informations de façon instantanée, prendre des décisions justes et rapides, l’agilité devient un levier stratégique de la performance. Elle s’acquiert par une capacité à s’ajuster collectivement, en obtenant l’engagement des diverses composantes de l’entreprise, ce que favorisent les coopérations.
  • Travailler, réaliser une tâche amène au quotidien à résoudre des tensions, à arbitrer entre des enjeux contradictoires (faire vite mon travail, faire bien mon travail, par exemple). Permettre à de telles tensions de s’exprimer, autoriser la controverse pour les résoudre en coopérant, c’est une façon de reconnaître et de mieux prendre en compte la réalité du travail.
  • La qualité de vie au travail est une aspiration forte : elle n’implique pas seulement de travailler dans un cadre de vie agréable mais aussi de trouver un sens à son travail, de pouvoir évoluer, de pouvoir agir pour transformer le travail et d’avoir des relations sociales de qualité. Elle passe nécessairement par des coopérations denses et efficaces.
  • La mise en tension de certaines organisations atteint des limites : les gains de performance faiblissent tandis que les coûts liés à la dégradation de la santé des collaborateurs augmentent (turn-over, absentéisme, maladies professionnelles mais aussi désengagement des salariés). Rechercher plus de qualité de vie au travail par les coopérations n’est pas seulement une vision humaniste et respectueuse de la place de l’homme en entreprise. C’est aussi une façon de créer de la valeur.

 

équipe coopération

 

La qualité du travail…

… le chaînon oublié entre qualité de vie au travail et performance.

Confrontées à des dysfonctionnements, à la recherche de nouveaux leviers de productivité ou dans le cadre de démarches pro-actives, des entreprises cherchent à concilier qualité de vie au travail et performance. Mais elles oublient parfois de prendre en compte ce qui les relie : la qualité du travail.

Bien que centrale pour tous les acteurs, la qualité du travail est de fait rarement abordée et débattue dans l’entreprise : travaillons- nous efficacement et utilement ensemble ? Qu’est-ce qu’un travail de qualité pour moi, pour mon équipe, pour mes collègues, pour la direction ? Qu’est-ce qui favorise un travail de qualité ? Qu’est-ce qui l’empêche ? Quels en sont les résultats ?

Rendre possible les coopérations à tous les niveaux de l’entreprise, c’est un moyen de mettre en débat la façon de travailler pour répondre à ces questions, d’élaborer des solutions nouvelles et de redonner de la capacité d’action individuelle et collective… Autant de leviers pour combiner qualité de vie au travail et performance.

De quoi parle-t-on ?

Il existe deux formes de collaboration en entreprise.

La coordination consiste à partager des procédures et des informations pour que le travail des uns se fasse en bonne intelligence avec le travail des autres : flux de produits et d’informations doivent ainsi être coordonnés. Les entreprises sont essentiellement focalisées sur cette dimension car elle permet le contrôle des activités et facilite le reporting ainsi que le suivi des indicateurs économiques et financiers.

La coopération, c’est ce qui permet des ajustements face aux aléas du quotidien – par définition non prévus dans les procédures – ou des conduites de projet tenant vraiment compte des enjeux de chacun. Elle peut prendre d’autres noms tels que l’entraide, le soutien, le dialogue, la recherche de solutions et la prise de décisions participatives ou encore l’intelligence collective.

Cette dimension est souvent limitée lorsque les agendas sont surchargés, l’urgence est permanente ou la recherche de productivité immédiate.

Comment rééquilibrer les modes de collaboration dans l’entreprise pour réintroduire davantage de coopération ?

La qualité du travail, qui trouve sa source dans la coopération, recouvre, elle, les notions suivantes :

  • faire un travail de qualité : c’est-à-dire « bien faire » son travail, de façon efficace, dans les « règles de l’art », de façon à satisfaire le client (conditions de réalisation du travail) ;
  • faire un travail qui permet d’apprendre, de se perfectionner, d’évoluer (conditions d’épanouissement au travail) ;
  • faire un travail utile, qui crée de la valeur (sens du travail) ;
  • travailler en bonnes relations avec les autres : pouvoir s’entraider, pouvoir compter sur le soutien de ses collègues et de son supérieur hiérarchique, travailler en équipe, se sentir reconnu…

 

 

 

decisions-complexes

Prendre des décisions complexes

Cet article est adapté d’un post paru sur The Ready.

Prendre des décisions complexes, c’est difficile

Les organisations veulent (toutes ?) responsabiliser les individus, et les individus veulent (tous ?) être responsabilisés. Mais face à une décision complexe, comment les collaborateurs se positionnent-ils ? Et lorsque la responsabilité de la prise de décision n’est pas claire – ce qui arrive presque toujours -, comment fait-on ? Quand passe-t-on d’une prise de décision individuelle à une décision collective ? Et comment le faire sans trop ralentir le processus de décision ?

Schema Décisions complexes

Par ligne de flottaison, nous faisons référence à un des principes fondamentaux de WL Gore qui permet de discerner le niveau de prise de risques que chacun doit évaluer par lui-même. Cela permet ainsi de déterminer si la décision qu’il a à prendre peut l’être de sa seule responsabilité ou s’il se doit de consulter les parties prenantes et les personnes référentes du sujet . C’est un processus dynamique qui évolue notamment avec l’expérience et l’approfondissement de la connaissance d’une activité.

Nous proposons ici d’ajouter un troisième niveau, celui des décisions complexes, qui nous semble pertinent dans un monde et un temps de plus en plus entremêlés et incertains.

La plupart des décisions, disons environ 80%, devrait être prise au niveau de chaque individu, une fois les niveaux de responsabilités clarifiés dans l’organisation. Cette assertion repose sur le principe simple du « C’est celui qui fait qui sait », ou encore que les décisions sont les meilleures lorsqu’elles sont prises par les personnes les plus proches de l’information qui les déclenche.

Les décisions difficiles qui nécessitent une mise en contexte, une prise de hauteur ou une information supplémentaire pour être suffisamment en confiance, peuvent être prises à l’aide d’un processus de consultation. Cette consultation consiste à prendre l’avis des personnes impliquées, concernées, impactées ou référentes pour éclairer le contexte global et la décision individuelle de celui qui en est responsable. A ce niveau, la prise de décision reste individuelle.

Enfn, il y a les décisions complexes dont l’impact potentiel pour l’organisation est majeur. Il n’y pas dans l’organisation une personne qui détienne l’autorité pour prendre la décision seule, car ce type de décisions nécessite l’intégration de nombreuses perspectives différentes. Comment procéder ? Utilisez par exemple un processus de décision intégratif (voir visuel).

Processus de décision intégratif (1)

Vous remarquerez des similitudes entre ce processus et ceux des cercles sociocratiques, ou des ateliers de co-développement. Il est important de comprendre que le processus de décision intégratif n’est ni un compromis ni un consensus. Il s’agit de faire émerger une nouvelle voie à partir des points de vue pertinents grâce à une méthodologie fondée sur l’enrichissement mutuel par l’écoute active et non sur l’opposition et la négociation.

Discerner

Discerner les situations pour placer la prise de décision au bon niveau est vital. Produire cette clarté dans les modes de décision et la communiquer à l’ensemble de l’organisation permet d’améliorer grandement votre fluidité. Enfin, ayez confiance en la capacité des individus à prendre des décisions, vous serez surpris de voir les progrès qu’ils feront lorsque vous leur aurez montré cette confiance.

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Atelier formation « Se connaitre soi-même pour devenir un leader accompagnateur »

14 juin 2017 à Lyon Saint Exupéry :

Dirigeants, Cadres, Responsables d’équipes, DRH souhaitant franchir un cap vers le leader accompagnateur

Pour s’inscrire, cliquez ici

La transformation managériale et des organisations rime souvent avec outils, processus et accompagnement du changement : c’est surtout pour les autres.

En fait, la transformation managériale commence d’abord par soi-même. Qu’est-on prêt à questionner de ses pratiques, de ses croyances ?

Cet atelier formation est un moment unique pour expérimenter et vivre ensemble le parcours personnel que nécessite la transformation et l’adaptation pour devenir un leader accompagnateur.

Les animateurs de la formation 

Frédéric LOSFELD, fondateur de F-Cube et expert en transformation managériale

Isabelle BELOT, co-fondatrice de LIBERTE & Associés, 20 ans avec WL Gore France

Le lieu : Centre d’Affaires Aéroport de Lyon Saint Exupéry

Cliquez ici pour le plan d’accès, et là pour le plan des parkings

Coût de la formation : 600 € HT par personne (déjeuner inclus)

Convention de formation individuelle sur demande (programme détaillé ici)

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Raconter des histoires, l’art et la manière de Pixar

Raconter des histoires, c’est tracer des chemins. Celui des protagonistes d’abord, celui qui relie le conteur ensuite, à son auditoire. Raconter, c’est relier des hommes par le coeur et l’imaginaire. En entreprise, on s’exprime par mail, par bullet points sur slides, par ordre, notices techniques ou commerciales. Comment être ensemble, partager une vision, innover et emmener sans savoir raconter une histoire ?

TOY STORY 3 (L-R) Woody, Mr. Pricklepants, Buttercup, Trixie ©Disney/Pixar. All Rights Reserved.

Conter a une dimension magique. Bien conter fait rire les enfants et briller nos yeux et nos coeurs avides d’histoires fantastiques, parce qu’on a besoin de croire, de rêver. Une histoire bien contée, ça vous démonte une dictature, ça vous emporte une montagne, ça vous décroche l’univers, ça vous met la tête à l’envers. Voilà pourquoi ça fait du bien de se raconter des histoires, même si on sait qu’elles ne sont pas « vraies ». Une licorne, ce n’est pas vrai, mais le sentiment d’une licorne qui apparaît dans un halo de lumière et vous surprend au creux du bois, au point que votre coeur en saute un battement, y a-t-il quelque part quelque chose de plus « vrai » que cela ?

Raconter des histoires est fondamental dans l’entreprise. Pour apprendre à se connaître, pour donner envie, pour emmener, pour distiller l’ADN de l’entreprise, pour unir. Et rien de tel pour unir un groupe qu’un feu de joie, en cercle autour du narrateur et une bonne histoire. Raconter une histoire rassemble les hommes depuis la nuit des temps. C’est la palabre africaine, le discours de Platon, l’orateur sur une caisse dans les parcs publics de Londres. 

wall-ePixar l’a bien compris, qui a fait sa raison d’être de l’art de raconter des histoires. Je voulais partager avec vous deux aspects de leur propre histoire : l’art d’en construire, et la manière de pouvoir toujours et encore poursuivre ce rêve, dans une entreprise de plus de 800 salariés sur des projets qui se chiffrent en dizaines de millions de dollars, en se maintenant film après film au plus haut niveau d’excellence, et récompensée par 22 Oscars.

Comment faire – et réussir ! – un film grand public qui parle de neurosciences (Vice-versa), des questions environnementales et de l’avenir de la planète (Wall-E), ou de l’isolement des personnes âgées (Là-haut) ? Cette capacité à enchanter avec des histoires qui paraissent faciles, mais qui parlent de choses complexes simplement et à tous, fait la force et la caractéristique unique de Pixar. Elle s’appuie sur un art maîtrisé du conte, et l’humilité de savoir toujours remettre son ouvrage sur le métier.

La manière de pouvoir toujours et encore poursuivre ce rêve

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« Tous nos films sont nuls au départ » assène John Lasseter, un des créateurs de Pixar. Non seulement les dessins, l’animation, mais aussi le scenario, l’enchaînement des scènes, les personnages, seront revus et corrigés de multiples fois pour atteindre le niveau d’exigence de l’entreprise. Ce cheminement est coûteux en temps et en moyens, mais il est indispensable pour garder ouvertes toutes les possibilités créatives.

La Bête existe dans n’importe quelle entreprise dès qu’elle atteint une certaine taille. Elle encourage à ne pas se remettre en question, à privilégier l’efficacité et la cohérence. Elle veut forcer les équipes à se concentrer sur le respect de règles qu’elle a elle-même créée et non sur le résultat. « Souvent, les gens en charge de la Bête sont les plus organisés de l’entreprise, ceux qui font que les choses sont livrées à temps et dans le budget ». À mesure que l’entreprise croît, le risque est grand que ses employés ne travaillent plus pour leurs clients mais pour « nourrir la Bête ».

Considérer le conflit comme dynamique

« Notre travail est de protéger notre bébé d’un jugement trop hâtif. Notre travail est de protéger le nouveau (…). Le protéger des gens qui ne comprennent pas que pour atteindre l’excellence, il faut passer des phases de non-excellence »

 « on n’attend pas d’un enfant qui apprend à faire du vélo qu’il fasse des prouesses dès ses premiers tours de roue. Au contraire, on l’encourage et on l’aide »

Une entreprise qui ne fait pas d’erreurs est une entreprise qui n’innove pas assez

Vice-versa« Les erreurs sont inévitables lorsque l’on fait quelque chose de nouveau. Elles sont une manifestation de l’apprentissage et de l’exploration. Sans elles, nous n’aurions aucune originalité ».  Admettre qu’un bon film commence par de mauvaises maquettes suppose d’accepter de faire des erreurs, et d’accepter que les autres en fassent. Mais l’erreur n’a pas de place dans l’entreprise traditionnelle : nous sommes conduits par le désir de les éviter, ce qui nous conduit à la médiocrité et…à l’échec.

 

Faire confiance à celles et ceux qui font des erreurs pour en trouver les solutions

Développez une culture d’entreprise qui non seulement tolère mais encourage les erreurs. Ceci suppose de l’humilité, de l’empathie et de la franchise. La clé selon Ed Catmull, un autre des créateurs de Pixar, c’est la candeur dans la communication : la capacité à donner un feedback constructif sur un projet sans craindre de dire des bêtises ni de subir des représailles quand ce sera son tour d’en faire les frais. La capacité aussi à recevoir ces avis et conseils, sans les prendre comme un jugement personnel ni une perte de temps. La candeur est la base de la plupart des process créatifs développés chez Pixar.

Alors, quel est le secret ?

L’art de raconter des histoires de Pixar, c’est Andrew Stanton qui nous en parle. Réalisateur du Monde de Nemo et Wall-E, scénariste des Toy Story et des Monstres & Cie, son savoir-faire et sa créativité ont de quoi nous inspirer. Voici en quelques morceaux choisis l’essentiel de son intervention sur TED.

« First, make me care » : Faites la promesse à votre auditoire que votre histoire va quelque part, et qu’elle vaut bien le temps que vous allez lui consacrer. Et tenez-la, cette promesse.

dc988348145c8cfcff0f3ea17002675c« Each character has a spine, an inner motive » : chaque personnage a une colonne vertébrale, une motivation interne qui le structure et guide ses actes. Cernez clairement cette motivation interne et tenez-vous y, comme une moule s’accroche à son rocher, pour garder à votre personnage toute sa cohérence sur les chemins et les détours que vous lui ferez prendre tout au long de votre histoire.

Les changements, les rebonds, les retournements de situations sont fondamentaux car ils sont le reflet de la vie, qui est tout sauf statique. Mais ne changez pas la colonne vertébrale de votre personnage.

« Storytelling has guidelines, no hard fastened rules » : l’art de raconter les histoires suit des lignes directrices, pas des règles strictes. Ecrire une situation dramatique, c’est mélanger une part d’anticipation et une part d’incertitude. Lorsqu’on construit une histoire, on ne sait jamais exactement comment elle va finir.

la-haut-04Un thème fort traverse – et porte – toujours une bonne histoire. Et si vous parvenez à provoquer l’émerveillement, vous y êtes ! L’émerveillement est totalement honnête, on ne peut pas tricher avec cette émotion. Les meilleures histoires sont celles qui parviennent à infuser de l’émerveillement chez ceux qui l’écoutent.

Un dernier conseil de la part d’Andrew Stanton : utilisez ce que vous connaissez, partez toujours de là. Utilisez vos expériences et exprimez vos valeurs.

Alors, prêt à bouleverser votre manière de vivre ensemble l’entreprise par l’art de raconter des histoires ? Il était une fois …