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Grèves : vers des organisations en réseau vivant

L’actualité des grèves SNCF en France est un des nombreux signes renouvelés d’une transformation profonde du monde du travail. Cette transformation peut être abordée selon des angles différents : politique, social, économique, etc. Nous vous proposons ici une tentative de lecture sans dogme, pour prendre de la hauteur et voir comment le système bouge inéluctablement, et comment peut-être nous pouvons y prendre part sans le subir, mais en pleine conscience, et s’y épanouir.

An employee of the French state owned railway company SNCF walks by empty platforms on March 22, 2018 early morning at the Gare de Lyon railway station in Paris as thousands of French train drivers, teachers and air traffic controllers were set to go on strike today in a major day of protest against French President's reform drive. The walk-outs and demonstrations are the latest test of strength for the 40-year-old centrist leader as he pushes ahead with a new phase of his agenda to overhaul the state railways and other public services. / AFP PHOTO / CHRISTOPHE SIMON

AFP PHOTO / Christophe Simon

Les coutures craquent de partout

Qu’on le veuille ou non, que cela nous plaise ou non, le monde est en profonde mutation. Plus rien ne sera jamais comme avant. Nos modèles et nos représentations doivent profondément évoluer. La ressource première des entreprises du 21ème siècle, c’est l’homme. Cette ressource se raréfie car elle est en voie d’épuisement.

Or, nous sommes des analphabètes de la relation : depuis la création de l’entreprise, les structures (organisation, management, hiérarchie) et les relations ont très peu évolué. Elles sont en train de craquer de partout. Toutes les coutures de ce vêtement des entreprises et des organisations devenu trop petit, sautent une à une pour faire place à un tissu plus large, laissant plus libre les mouvements, adapté à tous les temps et toutes les situations de ce monde nouveau en train d’émerger. Certains diront un tissu plus lâche au lieu de plus large, ou hors de contrôle, anarchique, au lieu de plus libre. Peut-être. Encore une fois, qu’on le veuille ou non, les sociétés d’humains sont traversées de soubresauts multiples et réels ; qu’on le veuille ou non, que cela nous plaise ou non, ils se produisent. Notre première responsabilité dans cette mutation est d’abord de ne pas nier son existence, puis de la voir telle qu’elle est.

Un choix de regard … qui nous regarde

Je dois citer ici celui qui m’inspire depuis longtemps, Marc Halevy et qui résume, avec la clarté d’esprit qui le caractérise, le choix de regard qui se propose à chacun d’entre nous face à cette mutation : soit je regarde tout ce que je perds, et vu l’ampleur des transformations, j’ai de quoi regretter, craindre le pire et m’accrocher à tout prix, et le plus longtemps possible, à tout ce que j’ai toujours eu l’habitude d’avoir ; soit je regarde tout ce que je peux gagner dans ce monde qui émerge, et je pense en potentialités, je me mets à créer, et à agir sur mon environnement pour en tirer le meilleur. Avec tout le respect que j’ai pour toutes les personnes qui travaillent en donnant le meilleur d’elles-mêmes, les grèves que notre pays vit en ce moment sont l’expression du regard passéiste sur le « tout ce que je perds ». Le véritable enjeu ne se trouve pas dans la persistance des acquis, mais dans la manière d’accompagner au mieux et pour chacun la mutation, pour capter le plus de bien-être et de pérennité possible dans le monde tel qu’il est en train d’advenir.

Vers des organisations en réseau vivant

Image Réseau vivant

L’absence d’imaginaire, le manque d’une utopie vers laquelle se projeter pour donner un sens et une direction à nos parcours professionnels et personnels empêchent la transformation, car qui a envie de sauter dans le vide ? Chez F-Cube, nous expérimentons nous-mêmes une nouvelle forme d’organisation, en même temps que nous la proposons à ceux que nous accompagnons. Cette forme, c’est celle des organisations en réseau vivant. Parce que la pyramide hiérarchique n’est plus la forme la plus efficace dans un monde modelé par la nécessité d’adaptabilité permanente. Trois traits distinctifs pour esquisser les contours d’une organisation en réseau vivant :

  • des cellules autonomes et interdépendantes : il n’y a pas un cerveau qui dirige pour tout le monde
  • une hiérarchie naturelle, c’est-à-dire fondée sur les envies et les expertises de chacun pour répondre aux défis que l’activité de la structure propose au quotidien
  • des systèmes de régulation et de communication efficaces parce que régulièrement irriguées et renouvelées, pour s’adapter à la vie de l’écosystème.

 

L’organisation en réseau qu’est F-Cube est douée d’une force de vie qui m’étonne chaque jour. Un lien puissant nous donne force et envie de faire ensemble, plutôt qu’ailleurs ou chacun dans son coin. Et pourtant :

  • nous ne sommes pas associés dans une même structure juridique, nous ne sommes pas salariés les uns des autres,
  • nous sommes tous différents, mais vraiment ! En caractères, en personnalités, en expériences de vie, en âges, en expertises professionnelles.
  • nous n’habitons même pas tous dans la même ville, ni dans la même région, ni dans le même pays !

 

Nos richesses symbiotiques

Alors, comment se fait-il que ces différences qui devraient faire que nous ne nous soyons jamais rencontrés, se soient transformées en richesses symbiotiques ? Voici quelques éléments dont nous avons pris conscience et que nous partageons avec vous, avec le rêve solidement attaché au réel que notre expérience inspire vos propres transformations :

  • Nous faisons communauté par le travail que nous réalisons ensemble. C’est le Réel qui guide, pas une vision conceptuelle et désincarnée de ce que nous aimerions être. C’est le faire qui guide et qui juge. Nous mettons notre énergie dans des projets communs au service des intérêts de nos clients.
  • Nous partageons une même ligne de coeur. C’est ce dont nous avons pris conscience lors de notre premier séminaire d’équipe. Aussi différents que nous puissions être, nous partageons une raison d’être commune, présente en chacun de nous avant F-Cube, mais qui lui donne corps aujourd’hui. Nous avons mis des mots dessus, les voici : réenchanter l’entreprise et la performance. Il y manque l’indicible, c’est à dire l’essentiel : ce que nous avons vécu ensemble pour aboutir à ces mots, les regards et les émotions que nous avons échangés et qui parlent de nos convictions, de notre vision de la femme et de l’homme dans l’entreprise, l’expérience commune. La vie, quoi.
  • Le vêtement qui habille F-Cube est large et ample : il n’interdit aucun d’entre nous de se nourrir d’autres expériences en dehors de F-Cube : travailler avec d’autres n’est pas une trahison, au contraire, c’est une chance d’enrichir encore mieux notre collectif.
  • Nous passons du temps à être bien ensemble, et à prendre soin de notre équipe, avant tout. Ce n’est pas notre finalité, c’est notre condition pour qu’émerge notre performance et notre envie renouvelées de faire ensemble
  • Nous construisons avec patience et courage notre confiance, sans peur de nous confronter : savoir alterner frictions et bienveillance pour générer des moments de régulation en transparence, source de reconnaissance mutuelle.

 

Dans le monde réel …

Allez, un dernier rêve à partager avec vous : qu’au lieu de vous raconter les nouvelles formes d’organisations du 21ème siècle, vous veniez passer quelques jours avec nous, chez F-Cube, et les vivre. A bientôt, en vrai, dans le monde réel  🙂

HISTOIRE DE COOPÉRER #9b

Le speech qu’on a failli oublier : le double intérêt de lâcher-prise et d’oser

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Où l’on voit le double intérêt de lâcher-prise et d’oser

Donner du sens à une démarche globale, communiquer un changement de cap, partager une vision… C’est bien le rôle du dirigeant. En pratique, cela peut passer par une réunion bien organisée, un discours bien préparé ou, comme dans cette histoire, par de la conviction et un peu d’improvisation…

La situation

Dans cette entreprise, nous organisons une réunion pour échanger sur la manière de travailler et sur ce qui créé de la performance. Réunir 25 personnes sur ce thème, c’est une première ! En introduction, il est prévu que le responsable industriel explique le contexte de la réunion, la raison de sa tenue et ce qu’il en attend. Mais après quelques mots de bienvenue, les participants s’installent, le premier atelier est lancé et le speech introductif… oublié !

Les participants se mettent à travailler en groupe et l’atelier se déroule de façon spontanée. Une fois qu’il est terminé, le responsable industriel prend la parole – sans note : « Ces dernières années, dans le cadre de notre démarche Lean, nous avons mis en place le management visuel, des animateurs-relais de l’encadrement et initié une démarche d’amélioration continue qui permet aux opérateurs de faire des propositions pour combattre les causes de non-performance. Nous entamons maintenant une démarche permettant à nos collaborateurs de mieux faire leur travail afin d’améliorer leur qualité de vie au travail, et par conséquence leur performance. En d’autres termes, nous inversons l’idée – à laquelle nous croyions jusqu’ici – selon laquelle la performance crée les moyens de s’occuper de la qualité de vie au travail. La performance n’est plus la finalité, elle devient la conséquence du travail bien fait ».

Au cœur de ce discours, une nouvelle approche du management de la performance se dessine pour l’entreprise : le responsable explique aux participants où il souhaite « les emmener ». Le deuxième atelier démarre. La restitution finale, d’une grande qualité et d’une grande richesse, montre qu’il s’est passé quelque chose d’important…

Les suites

Le loupé du speech introductif se révèle finalement une aubaine : il a permis au premier atelier de se dérouler de façon vraie, sans être influencé par les propos du dirigeant. Le discours prononcé à la suite donne du souffle à la réunion et à la démarche dans son ensemble.

Décryptage

Donner du sens

Le responsable industriel donne ici un sens à la démarche qu’il souhaite impulser.

  • Le sens comme signification : il exprime la vision de la direction sur la performance.
  • Le sens comme direction : en prononçant ce discours au cours d’une demi-journée de travail avec 25 collaborateurs, il montre le chemin qu’il souhaite emprunter, celui d’une démarche de coopération et de co-construction.
  • Le sens comme sensation : le responsable industriel ne récite pas une présentation ou ne répète pas une théorie apprise des consultants. Il se prononce sur des choses auxquelles il croit. Et parce qu’il est fortement convaincu, il est convaincant.

 

Oser !

Dire que la qualité du travail précède la performance, contrairement à ce que l’on croyait jusque-là dans l’entreprise et ailleurs, ce n’est pas facile, il faut oser ! Ce discours autorise chacun à penser différemment et à exprimer ses convictions, en cela, il permet d’enclencher un véritable processus de changement.

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Et vous ?

Prise de position

Proposer de nouvelles façons de voir, parfois en contradiction avec la culture de l’entreprise, cela fait partie du rôle du dirigeant…

  • Avez-vous déjà été confronté à ce type de situation ?
  • Comment l’avez-vous abordé ?
  • Avec quels résultats et quels enseignements ?

 

Prise de risque

La nécessité d’une prise de parole visant à donner « du sens » est souvent théorisée, la vivre est une toute autre expérience :

  • Et vous, avez-vous connu des cas similaires de prise de parole ?
  • Comment les avez-vous vécus et avec quels résultats ?

 

Communiquer une vision et… lâcher-prise

  • Quelle est la manière la plus judicieuse pour communiquer sa vision ?
  • Comment faire travailler ensemble les collaborateurs sans influencer leurs propos ?

 


Pour (re)découvrir  les autres articles de la série « Histoires de coopérer » :

 

 

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La Compétence Emotionnelle et le Monde du Travail

Par Jean-Luc Christin, membre de l’équipe coeur F-Cube.

Éprouver et « gérer » des émotions serait donc une compétence ? Même si chaque être est doué de sa sensibilité propre, Jean-Luc nous propose ici une lecture différente par la compétence émotionnelle, qui pourrait donc être nourrie, et développée.

Modifier ce qui nous pèse

J’accompagne des salariés sur la compétence émotionnelle et j’ai été surpris de constater à quel point :

  • une culture de travail qui attend de ses membres que les émotions soient tenues à distance peut être délétère à la santé ;
  • la capacité à faire face à un environnement impactant réside dans une forme de sécurité intérieure, de liberté issue d’une estime de Moi suffisamment solide.

 

Je ne supporte pas bien de sentir les gens coincés, condamnés à subir un environnement qui n’est pas tel qu’il devrait être. Mon réflexe est systématiquement d’aider la personne à chercher comment elle pourrait agir pour modifier ce qui lui pèse.

J’ai entendu un participant qui accompagne des personnes âgées se dire malmené par le fait de ne pouvoir exprimer un minimum son essentiel à propos d’une personne qui décède, ou qui quitte son institution pour un dernier séjour. Le besoin de cette personne était facilement traductible en actions concrètes : elle avait besoin qu’un temps de l’ordre de 15 minutes soit pris pour que chaque collègue puisse exprimer ce qui lui paraissait important à propos de la personne partie, un temps de recueillement, d’intégration, d’au revoir. Un temps qui évoque ce que William Schutz nomme déclusion : la séparation dans le lien.

A ce besoin, il n’est pas répondu. Il est attendu de ce professionnel qu’il s’en tienne à son rôle, aux contributions prévues (documents avec la famille par exemple) d’une manière contractuelle.
J’ai été particulièrement touché quand, après avoir exposé sa situation en groupe, en larmes, il a demandé pardon pour s’être effondré. A ce moment, aucun hiérarchique n’était présent et n’attendait quoi que ce soit de lui, c’est lui qui avait tellement intégré cette attente qu’il se l’imposait à lui-même. Il participait ainsi à ce qu’il subit, ce qui était probablement le cas également dans ses interactions professionnelles.

Se libérer par le constat que nous générons ce qui nous malmène

Ce constat que cette personne génère ce qui la malmène, loin d’être culpabilisant, est la porte de sa liberté. A partir du moment où elle voit comment elle s’auto-limite elle-même, s’auto-contraint elle-même, peuvent s’ouvrir d’autres options et un jour, d’autres choix.
Cela passera probablement par une demande précise à ses collègues, à sa hiérarchie, ou émergera d’un mode d’ajustement totalement inattendu. Nous touchons ici à la souveraineté de chacun, ce que d’autres nomment son autodétermination, faite d’autonomie ancrée dans une sécurité ontologique suffisamment ferme, dans une estime de Moi solide malgré les déstabilisations.
Cette liberté de chacun n’enlève en rien à la responsabilité légale de l’employeur de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité, et protéger la santé physique et mentale de ses salariés, il doit être challengé sur le sujet. Tout en exigeant cette protection légale, considérer comment nous participons à notre propre douleur ouvre des champs d’actions impossibles à voir sinon.  

S’accueillir en tant qu’humain

Dans la séquence de cet exemple apparaît, nettement il me semble, que ce n’est pas la situation qui déclenche le plus de souffrance, même dans une situation aussi impactante qu’un décès, mais le fait de ne pas pouvoir réagir en tant qu’humain, en tant qu’être vivant, sensible, doué d’éprouvés, d’émotions, capable d’exprimer et de faire face aux difficultés de sa vie.
Je suis intrigué par cette culture qui, de la formation initiale à l’encadrement, prétend tenir à distance la partie vivante des acteurs. Pour ce que j’en ai vu, c’est vrai dans beaucoup d’environnements de travail, dans la plupart même.
Je fais l’hypothèse que si le vécu intime est refusé de la sorte dans certains lieux, c’est plus par difficulté à faire avec, par manque d’une compétence à savoir suffisamment accueillir le vécu humain que par besoin productiviste de gain de temps.
En effet, là où j’interviens, la mise à distance des éprouvés internes a créé des dégâts qui dégradent la productivité, dégradations faites de conflits, de désengagements, d’incompréhensions et/ou de non-dits.

J’en déduis que le besoin, tant pour créer une atmosphère de travail saine que pour être efficace,  est de continuer à développer une compétence à accueillir des états émotionnels :
– sans se noyer dans une perte de temps incompatible avec ce qui doit être fait
– ni dans une perte de capacité à faire face qui serait impactante pour tout le monde.

Finalement, le besoin peut être résumé par cultiver le « savoir s’accueillir en tant qu’humain ».

De quoi aurions nous besoin d’autre que de vivre dans un environnement où nous sommes inclus avec toutes nos facettes, où nos vécus sont autorisés ?

Par où commencer ?

Concrètement, cela passe d’abord de soi à soi :
1.  Accueillir nos propres émotions, leur donner une légitimité du simple fait qu’elles existent : il n’est pas nécessaire d’expliquer leurs causes pour qu’elles aient le droit d’exister, elles existent sans en demander le droit.
2.  Imaginer ce qu’elles sollicitent comme évolution, ce qu’elles attendent comme réponse de notre part
3.  Eviter les réponses délétères.

Par exemple, la colère apporte de l’énergie, une capacité d’affirmation, mais elle peut être destructrice ; la tristesse apporte une acceptation, une actualisation de notre monde, mais elle peut entrainer une dépression pérenne ; la peur apporte une alerte, une mobilisation, mais elle peut inhiber et aveugler, la jalousie apporte une envie d’émulation, mais elle peut se transformer en envie de possession, le plaisir apporte de la satisfaction mais peut rendre addict …

Choisir les comportements utiles déclenchés par nos émotions et se méfier de nos réactions dangereuses est une façon de « faire avec les émotions » qui nous permettra d’être là pour nous puis pour les autres,

  • sans chercher à les empêcher de ressentir,
  • sans non plus apporter à leur place les réponses que leur émotion sollicite.

 

Une façon d’être ancrée dans une intention altruiste entre humains attentionnés, autonomes et suffisamment compétents émotionnellement.

 

QVT-hopital

« Du chaos à une belle renaissance » : une histoire de bien-être en Santé

Par Olivier Debay, membre de l’équipe coeur F-Cube

Comment sortir du chaos grâce au travail en équipe centré sur le bien-être au travail ? C’est ce que vient de vivre la Clinique M.

Un secteur qui perd son âme

Ce fut une belle et douloureuse histoire. Je suis heureux de la partager car elle est pour moi la preuve que la performance par le bien-être au travail est possible. Elle est en même temps l’aboutissement de ma vie professionnelle comme si je vivais un commencement, une nouvelle naissance après des années difficiles…

J’ai découvert l’approche QVT lorsque j’étais vice-président de la Commission Certification de la Haute Autorité en Santé. Je m’y suis alors fortement interréssé car le secteur privé hospitalier perdait un peu son âme . En effet, les cliniques rachetées par des groupes financiers ne pensaient qu’ « objectifs, rentabilité, retour sur investissement », ce qui mettait un grand mal être au sein du personnel.

La rencontre un peu providentielle de Frédéric Losfeld m’a permis de découvrir sa belle méthode d’accompagnement des entreprises qui semblait toute prête pour être appliquée dans les établissements hospitaliers. Nous avons alors commencé ensemble des formations et des accompagnements de cliniques sur ce beau et noble thème de « la performance par le bien-être au travail ».

Au départ, le chaos

Mais voilà qu’en juillet 2016 , un de mes anciens étudiants du Master de gestion hospitalière privée de Montpellier m’appelle au secours pour reprendre la gestion de sa clinique psychiatrique de 70 lits fondée par son père en 1963. On venait en effet de lui diagnostiquer une grave cardiopathie. Je découvre alors une clinique dans une situation très inquiétante proche du chaos :

  • Le médecin fondateur venait de mourir
  • Le psychiatre , président de la CME (Conférence Médicale d’Etablissement), pilier de la clinique rechute de son cancer et meurt fin 2016.
  • Un autre psychiatre venait d’être renvoyé pour faute grave ainsi que la directrice adjointe et la cadre de santé.
  • La situation financière très mauvaise a débouché sur un résultat déficitaire d’environ 200 000 € fin 2016.
  • L’explication était simple : baisse des tarifs, baisse d’activité donc des recettes et augmentation des charges.
  • Pour couronner le tout, la visite de certification qualité par les experts de la Haute Autorité en Santé (HAS) s’annoncait pour décembre 2016.

 

Des décisions se sont imposées très rapidement :

  • Relance de l’activité avec le recrutement de 2 médecins psychiatres.
  • Baisse des charges en 2017 avec la suppression de 6 postes et la sous-traitance de la restauration.
  • Demande de report de la visite de certification à fin juin 2017 acceptée par la HAS vu le cas de force majeur.
  • Mise en œuvre d’une collaboration technique forte avec le Bureau de l’Assurance Qualité de l’Hospitalisation Privée (BAQIMEHP) pour remettre de l’ordre dans la démarche qualité et préparer la visite de certification.
  • Mais surtout, face à ces deuils, maladie grave, départs violents, situation globale de la clinique très inquiétante, il fallait un accompagnement pour remettre du bien-être face au mal-être impressionnant trouvé dans cet établissement psychiatrique !

 

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La clinique M.

Apporter de la sérénité dans l’urgence

J’ai bien sûr tout naturellement fait appel à Fréderic Losfeld et « F-Cube » qui intervient depuis décembre 2016 avec une méthode aussi simple qu’efficace :

  • Première étape : Diagnostic partagé et collaboratif avec tous les salariés pendant 2 jours. Plus qu’un diagnostic, qui pourrait laisser croire que nous posions un constat d’auditeurs, nous utilisons l’image d’un camp de base, co-construit pour établir solidement la base vie du parcours de transformation culturelle qui allait venir.
  • Deuxième étape : restitution en assemblée plénière de tous les constats pour faire émerger avec les participants les 3 axes d’amélioration désirés.
  • Troisième étape : mise en route de 3 groupes de travail en mode participatif sur les 3 axes d’actions retenus que sont l’amélioration de la communication, l’organisation des soins et la définition du rôle de chacun. Ces groupes se sont réunis tous les mois jusqu’à la visite de certification. Le groupe communication continue de se réunir pour finir d’apaiser les relations. Leur force et leur rôle dans la transformation du chaos en bien-être : avoir permis de prendre des décisions actées immédiatement, de pouvoir en constater les bénéfices à chaque fois, et avoir installé une autre manière de se relier en se connaissant, en s’écoutant, sans tabou ni barrière de statut, simplement entre humains qui voulaient améliorer leurs situations de travail.

Des résultats concrets visibles en un an

Le résultat est tombé avec la visite de certification fin juin 2017 :

  • Cette visite fut bien sûr un temps très fort dans l’établissement. Les experts visiteurs de la HAS ont beaucoup apprécié l’implication des équipes soignantes (médecins, infirmiers, psychologues) autour de la cellule qualité et le travail en équipe au sein du Comité Qualité Gestion des Risques (CQGDR).
  • A l’issue de la visite, la séance de restitution fut un grand moment de satisfaction puisque seuls 3 ou 4 écarts sans conséquence majeure ont été retenus par les experts visiteurs. La réaction des équipes présentes fut d’exprimer son bien-être devant le chemin parcouru tous ensemble.
  • Le résultat officiel de la visite de certification est tombé en début d’année 2018 : la clinique M. est certifié avec le meilleur score possible, le niveau A !

Une nouvelle naissance du  management qui s’annonce

La conclusion de cette belle aventure est évidente, seul le management par la qualité est source de réussite, à condition d’avoir pour axe prioritaire le management par la qualité de vie au travail. Ma conviction est que la HAS devrait mettre le processus QVT au centre de la démarche certification des établissements de santé. En effet la clinique M. vient de prouver que son redresssement qualité, social et financier a sa source dans la démarche de performance par le bien-être au travail. La Qualité de Vie au Travail a entrainé la qualité du travail, et donc la qualité des soins, et par voie de conséquence, la qualité des comptes financiers !

C’est donc bien une nouvelle naissance du management qui s’annonce, moins centrée sur une technique qu’une qualilté d’être du manager avec ses équipes.

A lire sur la même thématique : L’utile et le subtil

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Les vertus de l’échec : une lecture inspirante !

Posez-vous un instant, réfléchissez quelques minutes : Quel a été votre plus grand échec ? Cette pensée vous laisse un goût amer ? « Les vertus de l’échec » vous permettra de mettre en perspective tous les aspects des épreuves passées et d’en retenir les leçons enseignées.

 

Ce petit bouquin est un traité accessible, léger et singulier. Une lecture brillante, incontournable et apaisante qui vous rappellera à quel point la vie est belle et qu’il n’y a finalement pas grand-chose à perdre sinon de progresser.
Ludique et drôle en citant quelques « échecs » connus comme ceux de Steve Jobs, Abraham Lincoln, Barbara, Raphael Nadal ou encore ceux de Thomas Edison ; vous comprendrez que le progrès vient surtout lorsque vous échouez. Qu’un échec peut vous apporter 100 victoires … Que peu importe l’objectif initial et la finalité, que seul le chemin compte… et qu’il n’y a rien de plus vrai que : « ce qui ne nous tue pas … nous rend plus fort ».

 

Nastasia a écrit cette recommandation pour F-Cube, et ça c’est cool 🙂
Lectrice passionnée, elle partage avec nous ce petit bijou de lecture qui fait tellement sens avec nos convictions : oser le lâcher prise pour expérimenter, se planter et apprendre de ses échecs, c’est s’entraîner à des fonctionnements fluides, fun et frugaux. Grâce à Nastasia, nous ouvrons donc  une nouvelle série sur nos lectures inspirantes, en espérant vous faire plaisir !

 

Charles Pépin, Les vertus de l’échec, Allary Éditions, 2016
HISTOIRE DE COOPÉRER #8

Le chemin de la confiance : s’interroger sur les façons de travailler ensemble

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Le chemin de la confiance : Où l’on voit l’intérêt de s’interroger régulièrement sur les façons de travailler ensemble

La confiance est à la fois le résultat d’une dynamique de coopération et un ingrédient pour la créer. Alors, comment la favoriser et la faire grandir ? Cette réunion d’un groupe de travail vise précisément à conforter la confiance entre les participants en engageant une réflexion sur le mode de fonctionnement individuel et collectif de ses membres.

La situation

C’est la dernière séance de travail du groupe « prévention de la pénibilité » que nous accompagnons dans cette entreprise. Outre les deux consultants que nous sommes, quatre animateurs de groupes de travail y participent, dont Stéphane – responsable du site, Christophe en charge d’animer la démarche globale et Aurélie – chargée des RH.

Souriants, les participants arrivent et s’installent. Pressés par le temps, certains semblent cependant sur la réserve. Il faut dire que les séances précédentes ont été espacées par manque de disponibilité des uns et des autres. Il nous faut donc redonner de la confiance, de l’élan et du corps à la coopération à travers cette ultime réunion. Nous commençons par resituer l’origine de notre présence et le sens de la démarche. Lors des séances précédentes, nous avions fait le constat de manques dans les savoir-faire relationnels et méthodologiques de l’équipe : pas d’interrogation commune sur la finalité du projet pénibilité, un certain manque d’attention, des difficultés à s’entendre sur la façon de travailler… Nous décidons donc d’inviter les participants à réfléchir à leur façon de fonctionner, dialoguer et coopérer en leur posant la question suivante : « Individuellement, quel bilan faites-vous du travail en cours sur la pénibilité ? »

Les participants répondent à tour de rôle tant sur le contenu du travail que sur la façon de travailler. L’attention est perceptible. Le dirigeant ouvre la voie : « Le temps manque pour préparer les réunions. Comme j’ai l’impression d’aller dans un milieu que je connais bien, j’ai des idées préconçues, j’ai tendance à vouloir aller vite, à balayer les autres idées. » Cette difficulté à prendre en compte l’avis des autres revient dans d’autres témoignages. Christophe, chargé du pilotage du projet la mentionne lui aussi : « un opérateur m’a dit que je ne laissais pas assez de temps pour proposer des idées. C’est vrai, je suis parti bille en tête car j’avais un objectif d’avancement du projet à fin décembre. Je me suis pressé alors que mon rôle aurait dû être celui d’un facilitateur vis-à-vis des participants du groupe. » Suite à cette intervention, le dirigeant renvoie à Christophe des signes de reconnaissance sur son implication et son apport dans la démarche qui incitent ce dernier à poursuivre et à faire des propositions : « Pour la suite, nous devrions démarrer nos groupes de travail en donnant une vue plus globale de la démarche, en expliquant mieux les enjeux et les étapes. »

Un peu gêné de prendre la parole, un des animateurs de groupe de travail constate, pour sa part : « Du fait de l’espacement des réunions, je ne sais plus où on en est dans le groupe que j’anime. Je ne sais plus quelles solutions ont été choisies. Comment, dans ce cadre, informer le groupe de l’avancement du plan d’action ? » Les participants s’interrogent sur ce que signifie le fait qu’un animateur n’arrive pas à se situer dans le projet. Cette situation fait écho à l’intervention de la chargée des RH en ouverture : « Nous avons mené beaucoup de projets internes. Mais après quelques mois, très souvent, nous constatons qu’ils s’essoufflent. » Le groupe recherche alors des idées sur ce qui peut être fait pour maintenir une dynamique dans le temps en associant les salariés et en renforçant l’efficacité globale de la démarche.

Pour aller plus loin, une deuxième question est posée au groupe : « en quoi le travail mené sur la pénibilité vous a-t-il fait évoluer dans votre fonctionnement ? » Deux à deux, les participants font apparaître que, grâce à ce travail, de nouvelles problématiques ont émergé au-delà de la pénibilité. Ils soulignent que les collaborateurs ont eu le sentiment d’être pris en compte, « de ne pas être qu’un outil de production » et que des liens se sont, à cette occasion, créés entre les salariés des bureaux et ceux des ateliers permettant d’échanger sur des pistes d’amélioration. Les quinze dernières minutes de la réunion sont utilisées pour que chacune exprime son point de vue sur le fonctionnement collectif pendant cette séance. Perceptible tout au long de la réunion, la confiance se traduit par un « parler vrai » mais aussi par des décisions et pistes d’action.

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Les suites

Cette séquence est révélatrice d’une qualité essentielle du groupe et de l’entreprise – l’empathie – au moment où elle traverse un contexte difficile dans sa ré-organisation. A condition d’y consacrer le temps nécessaire, la qualité des relations humaines et l’envie de collectif peuvent constituer des ressources stratégiques pour développer la qualité de vie au travail et la performance.

Décryptage

Ouvrir l’esprit par un partage de représentations

Au cours de cette réunion, chacun a pu exprimer sa vision sur le fonctionnement du projet à partir de sa propre expérience. La diversité de points de vue a permis de décrire la réalité de façon plus riche et de sortir d’une représentation unique, figée.

Ouvrir la parole par un tour de table structuré

Dans les groupes de travail, les participants sont souvent enclins à prendre la parole spontanément, ce qui peut créer du désordre, faire perdre les objectifs de vue ou amener les plus timides à se mettre en retrait. Construit à partir de questions ouvertes, le tour de table a ici favorisé une expression libre, un respect des équilibres de parole et une meilleure compréhension du point de vue de l’autre. Avant chaque tour de table, un temps de réflexion silencieuse de cinq minutes a été laissé à chacun pour élaborer sa réponse et mieux écouter ensuite le point de vue des autres.

Ouvrir le « cœur » ?

Chacun a pu ici exprimer ses besoins et ses difficultés. En prenant la parole le premier, le dirigeant a d’emblée créé la confiance et autorisé les autres à s’exprimer de la même façon, au-delà des clivages hiérarchiques. Les signes de reconnaissance qu’il a envoyés au pilote du projet ont permis de rassurer les participants sur le fait qu’une telle discussion sur le fonctionnement ne visait à remettre en cause ni les compétences, ni l’engagement des personnes.

Et vous ?

Posture du dirigeant

  • Quelles méthodes mettez-vous en œuvre pour conduire une réflexion collective efficace ?
  • Quelle posture adoptez-vous pour faciliter la coopération et créer de la confiance ?
  • Envoyez-vous des signes de reconnaissance à vos collaborateurs pour les stimuler et les rassurer ? Comment ?
  • Vous arrive-t-il de faire part de vos propres difficultés ou considérez-vous cela comme une faiblesse ?

 

Capacité à questionner

Le questionnement est un savoir-faire utile pour créer un espace de dialogue, rassembler les idées et initier les coopérations. Il est essentiel à plusieurs niveaux

  • Questionnement sur le sens : comment vérifiez-vous que les participants d’un projet ou d’une réunion en ont compris le sens et les finalités ? Questionnez-vous systématiquement les participants sur leur compréhension du sens du projet ?
  • Questionnement sur le « comment » : expliquez-vous à vos collaborateurs les modalités de travail prévues ? Vous arrive-t-il de les associer à la définition de modalités de fonctionnement ? Terminez-vous vos réunions ou vos projets en prenant le temps de débriefer sur la façon de fonctionner collectivement ?

 


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HISTOIRE DE COOPÉRER #7

De crainte d’être critiqué : comment dire simplement les choses qui comptent ?

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

De crainte d’être critiqué : Où l’on voit comment s’y prendre pour dire simplement les choses qui comptent

Pourquoi a-t-on dans certains cas l’impression de perdre son temps en réunion ? Pourquoi les échanges y sont-ils parfois pauvres ? Pourquoi des temps de rencontre se transforment-ils progressivement en routine ? Cette histoire montre comment une équipe de direction prend conscience de ce qui affaiblit ses échanges et décide de reprendre en main sa réunion.

La situation

Tous les lundis matins, le comité opérationnel (CO) de cette entreprise réunit 14 cadres. Mais cette réunion qui existe depuis des années ne satisfait personne : réduite à un point d’information entre services, elle a perdu sa dimension de pilotage de l’amélioration continue et les prises de décision y sont peu fréquentes et rarement suivies d’effets. Ce constat étant partagé, un groupe de travail est mis en place pour améliorer le fonctionnement du CO – groupe de travail auquel nous participons dans le cadre de notre étude-action.

Ce jour-là, un premier tour de table est effectué pour sélectionner les sujets à traiter. Lorsqu’est mentionnée la nécessité de présenter le taux de service et les indicateurs financiers, une réaction fuse : « Ça ne sert à rien. » « Pourquoi ? » interroge le premier intervenant. Réponse : « Ça fait des années qu’on regarde ces indicateurs et ça n’a jamais rien enclenché ! » Une autre question est alors posée : « Pourquoi la présentation des indicateurs n’enclenche-t-elle pas l’action ? » Quelqu’un commente : « Très bonne question ! ». Mais le tour de table continue.

Le DG prend ensuite la parole. Il a besoin d’illustrer son propos par un exemple et choisit la consommation d’eau… Toutes les têtes se tournent alors vers le responsable QSE, manifestement tenu pour responsable de ce sujet. Ce mouvement est tellement fort que le DG se sent obligé d’ajouter : « D’habitude, je parle de la productivité mais je ne voulais pas que ça tombe encore une fois sur Alain (le responsable de fabrication), alors aujourd’hui j’ai pris l’exemple de la consommation d’eau ! »

Avec mon regard extérieur, je perçois que le responsable QSE n’est pas considéré ici comme le responsable de la consommation d’eau mais comme le coupable de la dégradation de cet indicateur. Je partage alors simplement ma perception avec le groupe : le choix d’un sujet à traiter en CO ne déclenche pas la curiosité ou l’attention, il déclenche la crainte que « ça » vous tombe dessus. Il semble y avoir confusion entre responsabilité et culpabilité. Dès que ce constat est posé, la parole commence à se libérer : « c’est notre plus grand problème », « ça nous empoisonne », « si on ne règle pas ça, on n’y arrivera pas ».

Le problème essentiel qui perturbe la réunion du CO touche en fait toute l’entreprise. Il est lié à un mode de fonctionnement hiérarchique basé sur le contrôle qui dévalorise la prise d’initiative et interdit l’erreur. A la surprise du directeur général, ce mode de fonctionnement modèle les relations dans l’entreprise. Prendre une initiative, c’est ainsi prendre le risque d’être dénigré, pointé du doigt ou critiqué. En parler soulage tout le monde : on a mis le doigt sur un problème que personne n’osait formuler et qui empêchait toute action.

boring meeting masques

Les suites

A la suite de cette réunion, des règles de bon fonctionnement du CO sont définies et partagées autour de cinq valeurs : bienveillance, respect, exigence, transparence et ouverture d’esprit. Il faudra du temps pour que la confiance s’installe à nouveau et libère la parole mais il s’est déjà passé quelque chose d’important. Dès la semaine suivante, les règles sont appliquées. Habituellement critique et participant peu aux échanges, un membre du CO prend la parole : « Il y a effectivement un problème dans cette réunion et j’ai ma part de responsabilité. » S’entendre sur des règles et les énoncer – sans contraindre ni interdire – semble ainsi autoriser un nouveau type de relations dans la réunion.

Décryptage

Renvoyer au groupe sa perception, avec bienveillance

  • C’est grâce à une réaction apparemment anodine (le moment où toutes les têtes se tournent vers le responsable QSE – une réaction un peu trop appuyée et trop unanime pour être banale) qu’un mode de fonctionnement essentiel a pu être ici détecté : la confusion entre responsabilité et culpabilité.
  • Une fois ce signal faible détecté, il a fallu le verbaliser et le partager. Pour qu’une telle observation puisse être entendue, elle devait être bienveillante et offrir simplement un effet-miroir.
  • La vérité réside parfois dans les détails. Etre attentif à un non-dit, une posture en retrait ou encore à des avis qui ne « sonnent » pas vrai, partager de telles observations de manière bienveillante contribue à créer un espace de liberté où peut émerger une parole.

 

Distinguer responsabilité et culpabilité

Etre responsable d’une fonction, d’un projet ou d’un service implique-t-il d’être tenu pour seul « coupable » des mauvais résultats qui peuvent y être liés ? Facteur de non-coopération, la confusion entre responsabilité et culpabilité crée de la stigmatisation au lieu de favoriser la résolution des problèmes. Il ne peut y avoir coopération dans de tels contextes car l’absence de droit à l’erreur gèle la prise d’initiative et l’information. Il en résulte un appauvrissement des échanges : on n’ose plus parler que de choses banales qui ne dérangent pas.

Une telle absence de coopération a un double effet :

  • L’amélioration continue se grippe, les problèmes ne sont pas réglés ou leur résolution nécessite de déployer beaucoup d’énergie, de contrôle, d’injonctions. La performance s’en ressent.
  • La qualité de vie au travail est également touchée : tensions liées aux non-dits, à la peur d’être « le prochain » à prendre les coups, à l’énergie qu’il faut déployer pour résoudre les problèmes… Répétés pendant plusieurs années, de tels non-dits créent du désengagement et du mal-être.

Et vous ?

  • Etes-vous à l’écoute des signaux faibles, à ce qui est dit et à ce qui ne l’est pas, aux attitudes ?
  • Avez-vous connu des situations dans lesquelles les discussions visaient à rechercher un coupable plutôt qu’à comprendre et résoudre un problème ?
  • Animez-vous vos réunions, de manière à libérer des espaces d’expression vraie, permettre l’erreur et le débat ?
  • Dans vos réunions, quelles règles de fonctionnement avez-vous établies pour installer la confiance, permettre la liberté de parole et la coopération ?

 


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Lapins innovent 2

Le design thinking : puissant outil d’innovation managériale

Le Design Thinking pour construire avec vos équipes l’innovation managériale utile et désirée au sein de votre entreprise. F-Cube ouvre une série d’articles sur cette puissante et fun méthodologie d’intelligence collective.

« Si l’innovation était un corps humain, l’innovation managériale en serait le squelette. »

Les innovations de produits ou de services ne peuvent s’inscrire dans la durée sans une transformation profonde des façons de travailler et des modèles de management. Osons une image : si l’innovation était un corps humain, l’innovation managériale en serait le squelette.

Au fil de glorieuses décennies, ce corps social qu’est l’entreprise s’est rigidifié et calcifié dans le relatif confort d’un environnement prévisible et bien peu complexe : la structure hiérarchique et bureaucratique de la révolution industrielle, si adaptée pour cette époque, se révèle aujourd’hui sclérosante ; elle ne permet pas au sein de marchés globalisés et digitalisés la souplesse et l’indispensable capacité d’adaptation. Comment redonner jeunesse et attractivité à ce corps ?

Sous l’effet de ces contraintes contingentes émergent des modèles d’organisation souples et élastiques, capables de s’adapter au contexte changeant pour capter rapidement les opportunités, décider et mettre en action les solutions désirables. Il y a grand besoin d’une intelligence collective agile et vive, alerte et curieuse pour observer, comprendre, expérimenter – c’est à dire se tromper – et innover.

Faire émerger les leaderships naturels 

leadership naturel

Au-delà de son utilisation pour l’innovation produit et de service, le Design Thinking s’affirme comme l’approche et la méthode idéales pour accompagner cette évolution nécessaire des organisations. Pour guider la transformation managériale et la rendre concrète et désirée au sein des équipes, la force du Design Thinking réside dans l’émergence spontanée des leaderships naturels que permet sa structure. Cette émergence est centrale car au sein des structures classiques, l’initiative et la créativité innées des personnes sont bridées, le plus souvent de manière involontaire et malgré des discours en soutien de l’innovation.

Permettre aux leaderships naturels d’émerger, c’est faire sauter le carcan de la structure hiérarchique et bureaucratique au profit de l’épanouissement du talent et du génie créatif de chaque individu, toujours présents au sein de l’entreprise mais pas toujours identifiés avec les modèles de management existants.

Avec des outils d’exploration spécifiques, le Design Thinking permet aux équipes l’observation et l’analyse des vécus et des usages quotidiens pour faire émerger « naturellement », et avec une clarté surprenante, les bonnes dynamiques et les mauvaises pratiques en vigueur au sein de l’organisation.

Une fois explorée la vie de l’écosystème dans lequel marine la problématique choisie, le Design Thinking permet et stimule la « co-création » de solutions (organisation / communication) centrées sur les personnes – les usagers – pour réenchanter le quotidien. Ensuite, à travers une phase itérative de prototypes et de tests, la solution retenue sera corrigée et affinée jusqu’à devenir la solution d’organisation désirée et déployée au sein de l’entreprise.

Stimuler l’intelligence collective

Lapins innovent

Introduire le Design Thinking dans l’entreprise signifie construire un état d’esprit partagé qui stimule la formation et l’affirmation de l’intelligence collective. En faisant éclore les leaderships naturels, l’utilisation de cette méthode permet aux collaborateurs de se transformer en personnes capables de réelles initiatives et d’autonomie, en toute sérénité et sécurité. Le résultat ? Satisfaction dans son travail et contribution à la performance commune grâce à une organisation « facilitante », construite sur des valeurs fortes et partagées telles que la considération et le respect, le partage du sens de l’action, la reconnaissance et l’implication, l’engagement et la prise d’initiatives.

Finalement, adopter le Design Thinking comme outil de la transformation managériale, c’est comme ouvrir une bouteille de champagne : l’enthousiasme et la passion se libèrent pour se transformer en énergie et envie partagées que bien peu de dirigeants n’oseraient imaginer. Alors, en cette période de fêtes, prêts à partager avec nous une enivrante gorgée de bulles innovantes ?

HISTOIRE DE COOPÉRER #6

La place de l’inattendu : poser des questions sans préjuger des réponses

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

La place de l’inattendu : Où l’on voit l’intérêt de poser des questions sans préjuger des réponses

Un client qui décale sa commande, un fournisseur en retard, un salarié absent… En entreprise, l’inattendu est source de désagréments et de stress. Le management a pour mission de maîtriser, anticiper et minimiser de tels risques. Un rôle qui ne favorise pas toujours la créativité, l’innovation et le dialogue. Voici un exemple où un groupe de 25 personnes a été autorisé à avancer en terrain inconnu et en a retiré un bénéfice… inattendu.

La situation

Dans cette entreprise, il est prévu que nous animions une réunion afin de tirer les enseignements des séances de travail précédentes sur les coopérations dans la conduite de projet. Mais quelques jours avant qu’elle ne se tienne, le responsable industriel en charge du projet nous appelle : « on change tout, on va organiser la réunion autour des notions de qualité du travail et de performance. »

Intrigués et un peu gênés de repartir de zéro, nous demandons des détails. Le responsable s’explique : « Lors de notre dernière rencontre, j’ai eu un déclic ! J’ai compris que c’est la qualité du travail qui crée de la performance, et non l’inverse. Pour poser les premières pierres de ce que sera la performance de demain dans notre entreprise, nous allons donc consacrer notre réunion à réfléchir à ce qui fait un travail de qualité. Je souhaite que l’on parvienne à susciter des échanges libres sur ce thème – et pas plus que ça. » Changement de programme donc, nous organisons un débat ouvert sur la qualité du travail et la performance pour – et avec – un panel des acteurs de l’entreprise.

micro prendre la parole

La réunion débute. Rassemblés par statut autour de quatre tables, les participants (opérateurs, animateurs d’équipe, responsables d’atelier et fonctions support) sont invités à répondre aux questions suivantes :

  • Qu’est-ce qui vous est demandé de faire pour être performant tous les jours ?
  • Qu’est-ce que vous pouvez faire concrètement pour être performant ?
  • Qu’est-ce qui vous empêche d’être performant au quotidien ?

 

Un deuxième atelier suit, organisé cette fois en mélangeant les groupes. A chaque table est associée une question : que faut-il changer dans notre manière de travailler ensemble au quotidien ? Que faudrait-il arrêter de faire ? Quels bénéfices et quelles craintes ces changements vous inspirent-ils ? Les groupes passent d’une table à l’autre. Avec une consigne : restituer la diversité et la richesse des participations de chacun en tenant compte des différents métiers et expériences.

Grâce à ce processus, plus de 80 propositions d’amélioration sont élaborées en moins de 2 heures sur des thèmes variés : management, équipement, circuit des marchandises, système d’information… Si la plupart sont faciles à mettre en œuvre, d’autres demandent plus d’audace.

Toutes les solutions sont prises en compte, y compris celles qui lèvent des tabous comme, par exemple, supprimer la rémunération variable ou dénoncer l’excès de souplesse des horaires dans les ateliers. Pour faire le tri, les 25 participants votent et sélectionnent trois propositions chacun au moyen de gommettes. Les choix se concentrent ainsi sur une douzaine de propositions de façon simple et rapide.

A 17h30, après 4 heures 30 de réunion, les participants ne veulent plus partir et poursuivent les discussions. Passer du temps à échanger sur la façon de travailler les a manifestement intéressés.

Les suites

Un premier changement intervient à la suite de cette après-midi : lors de la réunion hebdomadaire de site, les résultats et des indicateurs sont habituellement passés en revue. Des explications sont ensuite recherchées pour mieux les comprendre. Mais cette fois, les actions mises en œuvre sont débattues avant l’analyse des indicateurs et deviennent ainsi le sujet principal de la réunion. Les indicateurs n’apparaissent plus comme une finalité en soi mais comme la conséquence des actions menées.

Décryptage

Ne pas fixer le résultat à l’avance

Comme le souligne l’une des participantes : « Participer à un chantier dont l’issue est déjà décidée, ça ne sert à rien et ça ne permet pas d’adhérer. Dans cette réunion, pour une fois, les résultats n’étaient pas décidés d’avance. On ne nous a pas demandé d’être d’accord, on nous a demandé notre avis. » La réussite de cette réunion tient au fait qu’elle visait à créer le débat, à susciter de la coopération, à faire remonter des messages plutôt qu’à en diffuser. Pour atteindre de tels objectifs, il fallait que les participants se sentent en confiance et osent confronter leur point de vue aux autres. Cela supposait un certain lâcher-prise de la part de la direction qui a accepté de ne pas savoir d’avance ce qui sortirait de la réunion.

Mettre en débat la façon de travailler

Autre facteur de réussite : le choix du sujet. La qualité du travail concerne directement tout le monde dans l’entreprise. Pourtant, il est assez rare de prendre un moment pour parler de ce qui la facilite ou l’entrave. La possibilité d’en débattre est un facteur de qualité de vie au travail, d’engagement plus grand des salariés et donc, de performance. Mais parler du travail ne se décrète pas, certaines conditions sont à réunir :

  • les intentions de la direction doivent être connues de tous,
  • les manageurs doivent être impliqués,
  • la prise de parole doit être sécurisée (confiance, bienveillance, écoute),
  • la direction et les manageurs doivent s’engager à écouter ce qui remonte de telles discussions et à donner suite aux questions et propositions d’amélioration.

 

Passer du rôle de manageur qui donne les bonnes réponses à celui qui pose les bonnes questions

« Pour une fois, pendant cette réunion, vous nous avez laissé faire et de cette façon vous avez repoussé les craintes liées au changement ». Laisser-faire et lâcher prise sont des postures difficiles lorsqu’on est cadre, manageur, ou dirigeant – formé à prendre des décisions. Une évolution profonde des contours des missions des cadres se dessine ici : ne plus être celui qui détient toutes les réponses et prend toutes les décisions, mais celui qui aide chaque collaborateur à participer et à donner le meilleur de lui-même.

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Et vous ?

Débat sur la qualité du travail

  • Avez-vous déjà débattu de la qualité du travail et de la notion de performance dans votre entreprise ?
  • A quelles occasions pouvez-vous vous intéresser au contenu du travail de chacun, à la manière dont il est réalisé, aux relations entre les collaborateurs ?

 

Démarches participatives

  • Comment les projets de changement émergent-ils dans votre entreprise ?
  • Comment prenez-vous les décisions sur l’organisation du travail et la manière de le réaliser ? Consultez-vous les personnes directement concernées par les projets que vous souhaitez mettre en place ?
  • Quelle est, d’après vous, la meilleure manière de les associer dans la durée ?

 

Rôle des managers

  • Quelles sont les principales missions demandées à vos manageurs ?
  • Quelle importance est accordée à la coordination (respect des processus) et à la coopération (ajustement mutuel et constant aux situations) ?
  • Quels bénéfices, mais aussi quelles difficultés voyez-vous à positionner les manageurs comme des régulateurs, en appui aux équipes ?

 


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Burning out - dans le ventre de l hopital

L’utile et le subtil

Par Dr Marie Christine Kayal-Becq, Anesthésiste Réanimateur, APHP

Médecin Anesthésiste réanimateur depuis plus de 25 ans, j’ai choisi un métier où apaiser la souffrance et lutter contre la douleur sont l’une des principales missions. Ce n’est donc pas un hasard si la montée des tensions dans l’univers hospitalier, et tout particulièrement au cœur du bloc opératoire, m’a violemment interpellée ces dernières années.

« Il n’y a pas de hasard, il n’y a que des rendez-vous” disait Paul Eluard. Ces rendez-vous ont eu lieu. À l’occasion de la lecture de « Global Burnout » du philosophe Pascal Chabot, le trait d’union était fait, l’équation paradoxale résolue…..la souffrance au travail dans un contexte d’accélération sociétale, des professions à risque, une maladie de civilisation et la recherche de la métamorphose.

Pascal Chabot est venu faire une conférence sur ce burn out sociétal en 2013, dans le département d’Anesthésie réanimation de l’hôpital Saint Louis à Paris, où je travaille. Il était accompagné par le réalisateur Jérôme Lemaire. Pour eux, la mise en lumière dans l’univers hospitalier semblait évidente car la matière était là : un bloc opératoire commun, plusieurs spécialités chirurgicales de pointe, de nombreux corps de métiers en tension, de moins en moins d’anesthésistes et des objectifs institutionnels d’optimisation. Une dimension quasi théâtrale était réunie avec une unité de lieu, de temps et d’espace.

Le chemin cinématographique a duré 4 ans et le film « burning out » dans le ventre de l’hôpital est sorti sur les écrans en 2017, montrant sans masque le quotidien tendu des soignants au bloc opératoire, les difficultés des dirigeants médicaux et administratifs qui cherchent désespérément des solutions pour apaiser les tensions. L’objectif est de « faire encore plus de malades», plus vite, dans une période de pénurie de personnel, équation rapidement machiavélique si on souhaite conserver la qualité et la sécurité de prise en charge que nous nous devons d’apporter à nos patients. Mais il n’y a pas de parti pris dans la vision de Jérôme Lemaire, ce n’est pas un western avec les bons et les mauvais. C’est bel et bien le diagnostic d’une maladie de système dont les premiers symptômes sont le morcellement du collectif et la perte de sens entrainant la souffrance au travail.

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Il n’y a pas de solution radicale non plus à cette problématique complexe, largement étudiée ; bien des mots ont déjà décrit ces maux. Aujourd’hui les principaux indicateurs de fonctionnement d’un bloc opératoire sont des indicateurs de performance, dit au juste coût. Cette gouvernance par les nombres permet sans rentrer dans le détail, de rationnaliser, de comparer et d’améliorer les couts de productivité des soins. Ce rapport à l’efficience dans le soin semble déboussoler le système et les protagonistes tout corps de métier confondus cherchent le sens de leur métier dans un univers consciencieusement morcelé.

Le bloc, avec ses codes et ses traditions, est encore aujourd’hui, ne l’oublions pas, le cœur symbolique d’une communauté humaine unie pour soigner l’humain. La réorganisation légitime du travail dans la fonction publique hospitalière ne doit pas occulter cet aspect. C’est probablement cette dimension malmenée, violente et fragile à la fois qu’éclaire le film. C’est en cela que « burning out» est une métaphore de la souffrance au travail dans notre société. Il faut réinventer le rapport humain dans nos organisations du travail et dans le collectif. La bienveillance aussi nécessite du courage. C’est un acte de foi.

Je remercie infiniment le philosophe Pascal Chabot et le cinéaste Jérôme Lemaire pour leurs regards croisés et éclairants.

Burning Out – Dans le ventre de l’hôpital : Un documentaire de Jérôme le Maire